我们在大学时期耳熟能详的谆谆教诲之一就是，提问是成功的一半。做作业、做研究的时候，感觉很有道理，一个界定良好的问题，常常已经将问题解决了一半。

然而，来到现实工作和生活中，就不一样了。

因此，学会回答，就是我们成长和发展的必由之路，人人如此，没有例外。

因此，善于回答，就成为我们成长和发展的捷径之一。研究、发现、总结、提炼回答的思维、思路、方法、态度，这便是本书的使命。

姜维著的这本《学会回答（用思维的力量提升沟通）》适用于进入和处于“职业初期和中期”的人士。

作者简介

姜维，总裁，教授，董事，著名管理专家，战略、投资和创业顾问。

拥有20多年的产、政、商、学跨界生涯，先后任WAM集团合资企业副总、长安汽车集团信息股份公司CEO、重庆市信息产业局软件处长、四川省如水投资公司总裁等职，现以职业董事身份在多家大中型企业兼任董事，并担任政协委员、政府专家、媒体专家等社会事务。

作为多所大学的MBA兼职教授，承担战略管理、组织行为学、管理沟通等核心课程的教学任务，为社会提供战略创新、商业模式、组织变革、团队构建、企业文化、领导谋略、沟通艺术等专题培训，以主流价值观和高度原创性，赢得学界和业界尊重，连续多年被各校学员评为“MBA教师”。

2013年以来，以创造和传播中西融合本土实践的管理知识与智慧为使命，开始进行战略、组织、沟通三大系列图书产品的原创工作，目前已上市5本著作，普遍被誉为“很接地气的图书”。

目录

目 录

前 言 在回答中成长和发展

第一篇 回答新思维001

第1章 回答，难在哪儿

回答，难吗002

回答的三要素006

高效回答者思维模式009

全书结构：模式—方式—方法015

第二篇 借力来回答017

第2章 谁来回答，一定得自己答吗

开章引例：你们给自己打多少分018

有三个帮手可以替你回答019

被问者始终是回答者026

多让自己的副职来回答027

让别人回答，给自己留下余地033

牛刀小试035

第3章 让回答成为关系建设的工具（上）

开章引例：你们怎么能想到039

上级为何要下级回答040

好家长愿意让孩子回答046

职场关系也可一举三得048

让回答者获得三个层次的满足049

牛刀小试054

第4章 让回答成为关系建设的工具（下）

开章引例：到底还有多少隐患057

情侣之间的换位回答艺术058

三种非亲密关系的改善策略065

如何回答，才能让别人追随你068

牛刀小试070

第三篇 返回式回答075

第5章让提问者自己回答吧

开章引例：你给大家讲讲076

为什么要提问077

为什么要明知故问080

为了策略而问083

明知道你不知道还问你，不少见085

大领导提问，为何不让人回答088

牛刀小试090

第6章 年轻人的必备思维：返回问题

开章引例：你们俩对调一下如何094

不知道答案的提问者，不多见095

完全不知而提问风险很大096

如何判断提问者是否想自己回答097

提问友善度的三维表现099

问题难在哪三个方面106

牛刀小试110

第7章 年轻人的必备技能：返回式回答

开章引例：你了解我们的文化吗113

委婉地返回问题1：困惑式115

困惑式返回的特征117

委婉地返回问题2：推脱式118

推脱式返回问题的特征119

直接返回提问1：请求解答120

直接返回提问2：要求解答123

牛刀小试126

第四篇 绕开式回答131

第8章 外交辞令不只是外交

开章引例：什么时候发年终奖132

外交辞令的真相133

不用外交辞令，后果很严重137

何时需要外交辞令140

外交辞令式回答的实质143

牛刀小试147

第9章 没有回答不了的 难题（上）

开章引例：实际成本是多少150

何为尖锐问题151

什么让问题变得尖锐152

避开尖锐的方式1：完全忽略155

避开尖锐的方式2：借题发挥159

牛刀小试164

第10章 没有回答不了的 难题（下）

开章引例：版权费会超过100万元吗167

何为敏感问题168

造成敏感的三大因素170

对付敏感的方法1：比喻176

对付敏感的方法2：幽默179

牛刀小试183

第五篇 反问也是回答185

第11章 来点突兀，反制局面

开章引例：年轻人凭什么赢186

反制：发散思维与三个方向187

突兀反问1：顿悟式191

突兀反问2：停顿式194

突兀反问3：引导式197

牛刀小试200

第12章 反问，从解围到攻击

开章引例：是谁替您写的203

解围式反问，金蝉脱壳三招205

何时可以攻击式反问211

攻击式反问，点到即止213

牛刀小试217

第六篇 发酵后回答223

第13章 转场，时过境迁人遂意

开章引例：我要退货，你说咋办224

大环境对人和回答的影响226

上门回答和公开回答228

换个场合回答的效果232

牛刀小试237

第14章 延期，问题或变得更好

开章引例：三部老出错，你知道吗243

系统思维1：一切都相关244

系统思维2：一切都在变化247

延迟：人是物非，或是人非物是249

牛刀小试255

第七篇 回答创造真实人生259

第15章 大师的回答二则

你懂的260

她是上帝给我的最后一个礼物261

后 记 相约一起回答到永远264

序言

在回答中成长和发展

◆提问即成功？

学生时代耳熟能详的谆谆教诲之一就是，好的提问是成功的一半。做作业、做研究的时候感觉很有道理，一个界定良好的问题，常常已经将问题解决了一半。

然而，进入社会就不一样了。

初出茅庐，工作上处于单位的中基层，生活上处于社会的中下层，不断被各类上级和长辈所责问，不断被社会方方面面所要求，我们所依存的社会、单位、家庭并不给我们多少发问的时机。提问成为位高权重者的主要工作手段。提问与权力成正比，提问与资历成正比。

◆真正要什么？

与位高权重者正好相反，人们实际面临更多的是被要求回答、回答、再回答。

类似这样的工作价值观迎面而来：“我们这里不缺提出问题的人，我们需要解决问题的人，需要回答者。”还有老板这样训导下属：“谁跟我提什么高大上的问题，我让谁离开！”

的确如此，行百里者半九十，而非五十。提出目标或问题仅仅是工作和生活的开始，成功还需要很长的努力。现实中永远不缺问题，缺的只是善于解决问题的人，也就是优秀的回答者。

不管你愿意不愿意，回答其实是人们成长的阶梯。每一个回答就是一次学习的内化，简单容易的回答是一小步，复杂艰难的回答是一大步，日积月累，聚沙成塔，经历无数的回答磨炼之后，回头看，成功者已经积跬步而至千里了。

◆难道没捷径？

凡事总有优化方法，成功者必有其捷径。

横向比，如果比别人回答得更快，我们就得到机会；如果比别人回答得更新，我们就有了超越；如果比别人回答得更高或深，我们就能走得更远。

纵向看，谁能回答用户、客户的提问，就能在市场竞争中做出新产品、引领新格局；谁能回答上级、领导的提问，就能在职场发展中别开生面、捷足先登；谁能回答长辈、权威的提问，就能在社会生活中左右逢源、顺风顺水。

因此，主动学会并运用高效回答的思维和技能，就是成功的捷径。

◆本书写给谁？

首先，本书写给处于职业初期、中期的各类业务、技术、专业、管理工作者，作为工作手册。这里有系统的方法，有生动的案例，有导师的指点，还有代入情境的“牛刀小试”，帮助你构筑自己的成功捷径。

其次，本书为处于职场中层上下位置的奋斗者、成功者提供了一个回顾、展望、再提升的参考。真理总是很简单，智慧总是很质朴。你们过去磕磕碰碰一路走来换得今天的工作和生活，是花了很多有形、无形代价的。借本书中的思维导向和模型工具，将你们的经验、教训梳理成知识、智慧，内化于心，必助力自己更上一层楼。

最后，本书是给所有热爱生活的男男女女老老少少的一个快乐宝典。无论你的身份是长辈、晚辈、家长、子女或是夫妻、情侣、朋友、伙伴，或是多种角色不断转换，个人生活要快乐、要幸福，离不开你给身边的人、周边的社会一个个完美的回答。

回答中自有黄金屋，回答中自有颜如玉。

后记

相约一起回答到永远

还记得第1章开篇的那个经典的人生故事吗？成为经典被人传颂的回答是这样的：

未婚妻嫣然一笑：“答案很长，我得用一生去回答你，准备好听我说了吗？”

瞬间，双双无语。

除了拥抱，只有心跳的声音……

这就是人生的现实，这就是回答的境界。

平凡人与成功者的差距，失意者与幸福者的不同，表面上体现在人生事业长跑的终点，实际上却源于人生事业初、中期时的境界差异。这时我们大多处于社会中基层，受个人技能、工作资历所限，我们在工作中遭遇困难比较多；同时，受社会阅历、财富积累所限，我们生活中的烦心事亦不会少。

在层层大山压制下，是回避难题，等待渐变，还是迎难而上，制造机会？这就是我们人生事业境界的差异，是人们迈向平庸或成功、失意或幸福的分水岭。

如果我们能回答好生活的问题，就会获得快乐；

如果我们能回答好工作的问题，就会获得成功；

如果我们能回答好人生的问题，就会获得幸福。

如果我们像故事中的那位女士一样，“用一生去回答”，必然换来一生的快乐、成功和幸福。

出发吧，一起回答到永远。

文摘

系统思维1：一切都相关

一个人是一个系统，整个世界也是一个系统。

既然是同属于某个系统，广义地说，人与人之间有关系，人与社会之间有关系，人与自然之间亦有关系。同样，物与物，事与事，也是如此。神奇的蝴蝶效应就是广义的系统思维的生动体现。

如果我们缩小系统的规模，在一个行业、一个地区，或在一个单位的范围内观察人、观察物、观察事，系统的特征会更加明显。可以说各项工作之间，各种问题之间，或强或弱，或多或少，总是存在内在联系的。人们有时候忽略它，孤立地看待不同的人、事、物，有可能是认识不到位的缘故，也可能是不重视的缘故。

按照相关的程度，不同工作之间的关系可以分成强相关、弱相关、不相关三种典型状态。

◇强相关关系。当一项工作结果对另一项工作的结果具有决定性影响时，二者之间即为强相关。比如，产品质量对于产品销售的影响，营销策划对于营销活动效果的影响，员工胜任力对于其工作绩效的影响，父母价值观对于子女成长的影响，通常具有决定性。

强相关的特征是，如果需要，这种影响可以进行确定性的量化分析。

具有强相关关系的某些工作之间可能具有因果关系，即某项工作的变化是引起另一项工作变化的直接原因，二者的关系属于引起和被引起的关系，原因在先，结果在后。比如，设备投入与生产产能之间，就是因果关系。

◇弱相关关系。当一项工作结果与另一项工作结果经常同时出现时，二者之间即为弱相关。比如，产品设计缺陷对于产品质量的影响，管理人员领导能力对于员工工作态度的影响，家庭住址对于子女成长的影响。

弱相关的特征是，这种影响量化表现在概率层面。

弱相关关系大量存在，所以在实际工作中通常都没有必要进行量化分析，或作为工作重点。但是，掌握弱相关关系的影响方向却是很重要的。

——正相关关系：两个要素之间同向变化，一个增加，另一个也是增加；一个减少，另一个也是减少。例如，员工效率提高，产品产量也随之增加；父母关爱孩子时间增加，孩子学习成绩上升。

——负相关关系：两个要素之间反向变化，一个增加。另一个却减少；一个减少，另一个反而增加。例如，工作氛围改善，工作差错率下降；在某些环境中，随着家庭经济收入增加，孩子学习成绩反而会下降。

◇不相关关系。为了提高工作效率，我们必须抓主要问题、主要矛盾、主要因素。因此，在一定工作环境和时间段内，我们也可以将相关关系弱到一定程度以下的工作视为“不相关”。

比如，对于销售人员，天气就是一个弱相关因素，会影响其外出拜访客户的频率和效果。但是，对于绝大部分在写字楼工作的职员而言，天气与工作质量之间可视为不相关。

我们在面对复杂、困难的工作问题时，首先需要的是打开解决问题的思路，这时候就是系统思维：一切都相关！这样就可以规避习惯性盲区，发现新的工作思路、工作方法、工作资源。

谁都知道，工作中做“减法”容易，做“加法”难，回答问题也是如此。我们应用系统思维，做好了加法，做足了内容，再结合现场实际需要，优中取舍，去掉一些次要内容，回答给对方即可。

一句话，按照系统思维：再难的问题，我们也不愁找不到回答的答案。

P244－246