【】

★本书是7-ELEVEn创始人、“日本新经营之神”铃木敏文的至诚之作。

★为了本书的创作，铃木亲自接受了整理者胜见明先生的一对一面访，再由胜见明先生将其经营理念一一整理呈现。

★从濒临破产到全球第一，7-ELEVEn一路崛起的背后是它几乎0失误率的奇迹。

★如何让好创意自己蹦出来？如何将每一个创意都完美执行？如何判断新事业能否成功，让每项新业务都能稳赚？如何打造热销品？如何打破谈判僵局？

★铃木经营学的最精华之处，都在他本人亲身讲述中被一一道尽。

【内容简介】

1973年，他一脚踢开日本零售业的大门，对当时崇尚“商铺就该越大越好”的业界宣布：从今以后，零售业的玩法改变了。

这个从不以寻常角度看待事物的怪咖，在总部不看好的情况下自行筹资一半，将濒临破产的7-ELEVEn从美国带回日本，带着通过报纸招募到的15名门外汉，一路将它发展为全球最大的连锁便利集团。

他漠视常规，挑战常理。无论是开辟新业务，还是推出新产品，他总能在一片反对声中创造奇迹。

他是继松下幸之助之后的日本新经营之神，也是乔布斯眼中特立独行、改变寻常事物的疯子。

他是铃木敏文，零售帝国7-ELEVEn的缔造者，一个偏执、大胆、想到就一定要做到的日本人。不善言辞的性格、骨子里的狠劲、异于常人的市场嗅觉、排除万难也要坚持正确事物的执念，在他身上奇怪又难得地聚为一体。

本书犹如与鬼才铃木的促膝长谈，面访铃木的第一手资料被整理者原汁原味地呈现。如何打造热销品，如何权衡新事业的风险，如何提升说服力，如何管理下属、领导企业，关于经营方方面面的秘诀，在铃木的亲身讲述中被一一道尽。

【作者简介】

铃木敏文

日本商界神话，被誉为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”。柒和伊控股公司董事长兼CEO，同时监管着柒和伊旗下的7-ELEVEn和伊藤洋华堂。

1973年创设7-ELEVEn日本公司，在其精心打造下，7-ELEVEn这个原本在美国已经濒临破产的品牌摇身一变，成为全球最大的连锁便利品牌、日本销售额第一的连锁便利店。而他所率领的柒和伊控股公司也成为全球第四大零售帝国，每年贡献着约占日本GDP1.25%的销售总额。其成功经验被各欧美商学院奉为经典研究案例。

胜见 明

日本畅销书作家，自由记者，长年从事经营领域的写作和演讲，是研究铃木敏文经营理念的权威，曾出版过三部关于铃木流经营学的著作。其作品的优胜之处，在于原汁原味地呈现了面访铃木敏文的第一手资料，并融入了其本人的整理和思考。

【目录】

第一讲 学习世界推崇的“假说思考”

第一课 反ABC分类法

——解读数据背后的消费者心理

第二课 兼顾价格与价值

——如果没有价值，白给也送不出去

第三课 市场依“铅笔型”而动

——从“富士山型”到“茶杯型”再到“铅笔型”

第四课 市场依“直觉”而动

——“三九天的25℃”算不算热

第五课 框架效应

——表现形式不同，销量也不同

第六课 价格心理学

——较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎

第七课 “假说与实证检验”的工作方法

——潜在需求深藏于顾客的心理

第八课 使机会损失“可视化”

——经营的最大目标在于“使机会损失最小化”

第九课 优化“货架”的意义

——越是精选，顾客选择时越不会犹豫

第十课 顾客至上的“谎言”

——不是“为了顾客”，而是“站在顾客的角度”经营

第十一课 客观认识自己的“元认识”

——从“另一个自己”的角度审视自己

第十二课 顾客心理的“引爆点”

——业绩增长必然伴随“引爆点”的出现

第十三课 钓取信息的“关心之钩”

——收集信息要从“单钩垂钓”改为“延绳钓”

铃木敏文趣闻①

第二讲 学习高成功率的“承担风险的能力”

第十四课 脱•厌恶损失心理

——损失比获利更牵动人的神经

第十五课 脱•时间贴现心理

——“长期利益”高于“眼前利益”

第十六课 脱•先入为主心理

——从专业人士才会陷入的“陷阱”中脱身

第十七课 “阴阳两面思考”

——消费者的“便利”就是商家的“麻烦”

第十八课 看清市场的“动态视力”

——今天的100分在明天只值80分

第十九课 权衡取舍战略

——优质还是亲民，这是一个问题

第二十课 市场的“不毛地带”

——探究“优质”与“亲民”之间的空白地带

第二十一课 莫要依样画葫芦

——“不学别人”最简单

第二十二课 积酿（Curation）战略

——精挑细选才能找到新的价值

第二十三课 脱•市场饱和

——不想市场饱和，就要及时响应变化

第二十四课 成功掌握在少数人手中

——当今时代，不去挑战反而风险更高

第二十五课 制约条件设定型VS制约条件排除型

——“做得到的理由”重于“做不到的理由”

第二十六课 “学习”无用

——假说是“学”不来的

第二十七课 摒弃完美主义

——没有必要一开始就做到“完美”

铃木敏文趣闻②

第三讲 社交恐惧也能成为谈判达人

第二十八课 将对方的不安转化为期待的“心理论法”

——想要说服他人，论法远重于话术

第二十九课 了解对方想法的“打墙话术”

——坦承自身想法，引出对方的真意

第三十课 不使对方感到疲倦的“平易话术”

——大讲外语只会使对方感到疲惫

第三十一课 给人留下深刻印象的“修辞学”

——滔滔不绝一小时，不如简单一例子

第三十二课 亦“毒剂”亦“良药”的“数字表达法”

——越简单合理的数字越可疑

第三十三课 在头脑中制作“同样的模板”

——共享“语言背景”，使沟通力倍增

铃木敏文趣闻③

第四讲 激发下属能力的“管理能力”

第三十四课 脱•自我正当化

——对下属的“自我正当化”不能掉以轻心

第三十五课 Bad News First

——尽早报告坏消息

第三十六课 “警察型”还是“教师型”

——上司能否代替下属“作答”

第三十七课 为下属设定打破“蛋壳”的目标

——意义不明确的目标会导致迷失方向

第三十八课 排除冗余步骤，使工作效率倍增

——工作量大也不可轻易增员

第三十九课 短期集中&多样化应对

——花时间未必能得到更好的成绩

铃木敏文趣闻④

第五讲 学习具备贯彻力的“领导才能”

第四十课 绝对价值与相对价值的差异

——“真正的竞争对手”是不断变化的顾客需求

第四十一课 将理想转化为现实的“驱动目标”

——为何要“使机会损失最小化”

第四十二课 脱•传话游戏

——分享信息要通过直接沟通

第四十三课 从“讨价还价”到“协同合作”

——与交易对象站在对等的立场上组队

第四十四课 领导者的“贯彻力”

——妥协就是原地踏步的开始

第四十五课 领导的“决断力”

——人一旦抱有执着，就会犹豫不决

第四十六课 “以人为本”的经营

——用突破性（Breakthrough）思维，打破壁垒

第四十七课 非凡是平凡的累积

——没有“贯彻基本”，就无法“应对变化”

后记

作者简介

铃木敏文

日本商界神话，被誉为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”。柒和伊控股公司董事长兼CEO，同时监管着柒和伊旗下的7-ELEVEn和伊藤洋华堂。

1973年创设7-ELEVEn日本公司，在其精心打造下，7-ELEVEn这个原本在美国已经濒临破产的品牌摇身一变，成为全球最 大的连锁便利品牌、日本销售额第 一的连锁便利店。而他所率领的柒和伊控股公司也成为全球第四大零售帝国，每年贡献着约占日本GDP1.25%的销售总额。其成功经验被各欧美商学院奉为经典研究案例。

胜见 明

日本畅 销书作家，自由记者，长年从事经营领域的写作和演讲，是研究铃木敏文经营理念的权威，曾出版过三部关于铃木流经营学的著作。其作品的优胜之处，在于原汁原味地呈现了面访铃木敏文的第一手资料，并融入了其本人的整理和思考。

--此文字指 平装 版本。

目录

【目录】

第一讲 学习世界推崇的“假说思考”

第一课 反ABC分类法

——解读数据背后的消费者心理

第二课 兼顾价格与价值

——如果没有价值，白给也送不出去

第三课 市场依“铅笔型”而动

——从“富士山型”到“茶杯型”再到“铅笔型”

第四课 市场依“直觉”而动

——“三九天的25℃”算不算热

第五课 框架效应

——表现形式不同，销量也不同

第六课 价格心理学

——较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎

第七课 “假说与实证检验”的工作方法

——潜在需求深藏于顾客的心理

第八课 使机会损失“可视化”

——经营的最大目标在于“使机会损失最小化”

第九课 优化“货架”的意义

——越是精选，顾客选择时越不会犹豫

第十课 顾客至上的“谎言”

——不是“为了顾客”，而是“站在顾客的角度”经营

第十一课 客观认识自己的“元认识”

——从“另一个自己”的角度审视自己

第十二课 顾客心理的“引爆点”

——业绩增长必然伴随“引爆点”的出现

第十三课 钓取信息的“关心之钩”

——收集信息要从“单钩垂钓”改为“延绳钓”

铃木敏文趣闻①

第二讲 学习高成功率的“承担风险的能力”

第十四课 脱•厌恶损失心理

——损失比获利更牵动人的神经

第十五课 脱•时间贴现心理

——“长期利益”高于“眼前利益”

第十六课 脱•先入为主心理

——从专业人士才会陷入的“陷阱”中脱身

第十七课 “阴阳两面思考”

——消费者的“便利”就是商家的“麻烦”

第十八课 看清市场的“动态视力”

——今天的100分在明天只值80分

第十九课 权衡取舍战略

——优质还是亲民，这是一个问题

第二十课 市场的“不毛地带”

——探究“优质”与“亲民”之间的空白地带

第二十一课 莫要依样画葫芦

——“不学别人”最简单

第二十二课 积酿（Curation）战略

——精挑细选才能找到新的价值

第二十三课 脱•市场饱和

——不想市场饱和，就要及时响应变化

第二十四课 成功掌握在少数人手中

——当今时代，不去挑战反而风险更高

第二十五课 制约条件设定型VS制约条件排除型

——“做得到的理由”重于“做不到的理由”

第二十六课 “学习”无用

——假说是“学”不来的

第二十七课 摒弃完美主义

——没有必要一开始就做到“完美”

铃木敏文趣闻②

第三讲 社交恐惧也能成为谈判达人

第二十八课 将对方的不安转化为期待的“心理论法”

——想要说服他人，论法远重于话术

第二十九课 了解对方想法的“打墙话术”

——坦承自身想法，引出对方的真意

第三十课 不使对方感到疲倦的“平易话术”

——大讲外语只会使对方感到疲惫

第三十一课 给人留下深刻印象的“修辞学”

——滔滔不绝一小时，不如简单一例子

第三十二课 亦“毒剂”亦“良药”的“数字表达法”

——越简单合理的数字越可疑

第三十三课 在头脑中制作“同样的模板”

——共享“语言背景”，使沟通力倍增

铃木敏文趣闻③

第四讲 激发下属能力的“管理能力”

第三十四课 脱•自我正当化

——对下属的“自我正当化”不能掉以轻心

第三十五课 Bad News First

——尽早报告坏消息

第三十六课 “警察型”还是“教师型”

——上司能否代替下属“作答”

第三十七课 为下属设定打破“蛋壳”的目标

——意义不明确的目标会导致迷失方向

第三十八课 排除冗余步骤，使工作效率倍增

——工作量大也不可轻易增员

第三十九课 短期集中&多样化应对

——花时间未必能得到更好的成绩

铃木敏文趣闻④

第五讲 学习具备贯彻力的“领导才能”

第四十课 绝对价值与相对价值的差异

——“真正的竞争对手”是不断变化的顾客需求

第四十一课 将理想转化为现实的“驱动目标”

——为何要“使机会损失最小化”

第四十二课 脱•传话游戏

——分享信息要通过直接沟通

第四十三课 从“讨价还价”到“协同合作”

——与交易对象站在对等的立场上组队

第四十四课 领导者的“贯彻力”

——妥协就是原地踏步的开始

第四十五课 领导的“决断力”

——人一旦抱有执着，就会犹豫不决

第四十六课 “以人为本”的经营

——用突破性（Breakthrough）思维，打破壁垒

第四十七课 非凡是平凡的累积

——没有“贯彻基本”，就无法“应对变化”

后记

--此文字指 平装 版本。

序言

东日本大地震之后，日本的消费市场发生了不可思议的现象。在并没有遭遇灾害的日本西部地区，“自肃”氛围居然蔓延开来，商品滞销倾向显现。

与店内库存持续不足的东日本不同，西日本的商品供应十分稳健。但消费者的购买欲望却非常冷淡，反而需要出台一些消费刺激政策才行。

与逻辑道理相比，人更容易出于某种心理或情绪而做出行动。发生在日本西部地区的现象非常好的说明了，在考虑经济问题时不能只从经济学的层面来思考，还必须要重视心理学层面。

心理和感情，在很大程度上左右着一个组织里每一个人的行动。

信息从一线员工向上传达到企业高层的过程中，为什么真相无法得到传递，信息渐渐被粉饰呢？面对同样的现象，为什么不同的人会产生不同的理解呢？

人的思维模式一旦固化，就会一味搜集于己有利的信息，对不利的信息不屑一顾甚至视而不见。这种心理的存在造成了信息在传播过程中被歪曲，或是在观察现象的眼睛前加上了一层滤镜。

另一方面，如果掌握了人的心理，在工作中加以利用，也能产生良好的效果。

例如在商业谈判中，如果不能掌握对象的心理和感情，就无法进行下去。在价格谈判中，只要对象一直怀着自己可能会亏损的不安和不满之情，不管用怎样的道理去说服，谈判都不会有进展。这时候必须向对方展示即使降价也能赚钱的道理，让他的不安和不满的心理变成期待和放心，谈判才能有结果。

在我担任董事长的柒和伊控股公司旗下，有7-Eleven便利店、伊藤洋华堂、崇光百货、西武百货、丹尼斯、SEVEN银行、SEVEN网络购物等多种业态与品牌，公司的年度联合销售额已经超过了5兆日元。

经营如此庞大的组织，系统和制度是不可或缺的，但如果不顾及人的心理和感情，工作的方法就根本无从谈起。例如，人们往往认为操作手册是排除心理、感情、感觉等要素，为了让工作标准化而存在的，真的是这样的吗？

如果制作操作手册的人是以“米”为尺度的，但如果使用的人以“尺”来解释的话，就算长度相同，感觉上却会出现差异。当出现了手册上没有预料到的情形，这种差异就会表象化，引起重大的事故。

所以与操作手册相比，我们的公司更重视面对面的直接沟通。

本书将从商品的销售方式开始讲起，继而说明开始新事业时的风险权衡法，说服对方的交流方法，对下属的管理法，以及领导企业的领导方法等内容。这些内容都与心理学息息相关，告诉读者如何适应人的心理，或者说如何从心理陷阱中走出来。对于每一项内容，我都会以我所经历的真实事例来为大家呈现。

同时，近年来广受瞩目的“行动心理学”理论在本书中也随处可见。因为这种在经济学中采用心理学要素进行分析的方法，与铃木流的经营理论也有所相通。

本书由胜见明（记者）先生设定为全四十七“课”，并以对我进行访谈的形式呈现给大家。

单纯的理论谁都明白，但只有抓住他人没能读取到的对象心理，才能使自己的工作产生自我差异。如果这本书能为大家的日常工作带来一些帮助，对我来说真是再高兴不过的事了。

铃木敏文 --此文字指 平装 版本。

后记

后记

让我分别从宏观角度与微观角度来介绍两个柒和伊控股公司的相关话题吧。

日本第一的SPA（服装制造零售）企业迅销公司[ 迅销公司：持有优衣库等品牌的零售控股公司，总部位于日本。]宣称，要以到2020年时营业额达5兆日元为目标，但柒和伊控股公司的目标要更加远大——到2015年，全球总营业额达10兆日元。如同正文中提到过的，现在，柒和伊控股公司的业务已经覆盖了16个国家和地区，门店数量已经超过4万家。作为世界上规模最大的连锁店，该公司还计划着将营业额提高约5.5兆日元，而这个数字是公司目前年度总营业额的一倍以上。

在增设新店铺的同时，该公司还打算把铃木先生从无到有建立起来的、作为新型服务模式举世赞叹的便利店管理经验发扬光大，从而充分挖掘既存门店的潜力。

另一件事则是在日本国内发生的事。由于日本福岛核电站发生事故，2011年夏天，东京电力公司及东北电力公司管辖的区域内所有需要大量用电的团体和组织都背上了节电义务。

7-Eleven的节电义务本是比上一年削减15%的用电量，可它自身的节电目标却是比上一年削减25%。在严峻的电力不足形势面前，这是拥有13000家以上国内连锁店的7-Eleven自认为的“应有的态度”。

为了实现这一目标，由总部出资，对7-Eleven所有门店的设备进行了更换。比如在屋顶设置太阳能板，将荧光灯改为LED灯，将冷柜改为节能型的……但是，硬件设备更换和系统设置变更等手段最多只能削减10%的用电量，要如何完成余下15%的任务呢？承载这一期待的，是以加盟店店主为首，包括正式店员、小时工等每一名员工的“意识”。

7-Eleven与供应商还共同开发了智能传感器并安装到各店铺，使店内每一个设备的电力使用状况通过网络传到电脑上，成为“可视化”数据，并以该信息为基础，对节电措施进行“假说与实证检验”。

在拥有多台空调的时候，店铺在何时关闭多少台空调才合适？照顾到从店外进来的顾客的体感温度，店内温度要调整到多少度才合适？烹制油炸食品的炸锅应该将烹炸时间调整到多久才能更加节电？各家门店建立假说，进行实践，最后用智能传感器来验证结果。

利用硬件和系统变更等手段来省电，是任何一个企业都可以做到的。但想要得到比这更大的成果，就需要每一名工作人员具备不断创新、乐于改革现状的意识，这件事考验了他们日常工作中是否在运用这样的意识。7-Eleven向我们表明，它不仅仅在销售商品中进行“假说与实证检验”，在应对节电这一社会课题时，也通过“假说与实证检验”进行了挑战。

上述宏观与微观的两个事例，在根本上有着紧密联系。

改革并不是靠一朝一夕的心血来潮就能够做到的。

重要的是，将每天在店里发生的小小改革当成是理所当然来进行挑战和实践，并将这种意识根植于公司每一名员工的心中。只有经过这样的日积月累，才能挑战全球范围的改革，进行世界性的经营品质强化。这正是名副其实的“平凡的非凡化”。

7-Eleven在2015年的目标并不只是实现全球总营业额10兆日元，开设更多门店这么简单。其野心还在于打造世界上最优质的连锁品牌，获取更广泛的信赖与支持。当这一目标实现之时，源于日本的铃木流经营学也将成为全世界企业经营的模范之一。

本书集合了铃木流经营学的精华，希望能为读者事业的“非凡化”提供每天的行动指针。

胜见 明 --此文字指 平装 版本。

文摘

【第一章】 金字塔概览： 创建责任感文化

处于界线之上的员工认可这一事实：他们是也必须是解决方案的一部分。这种责任感奠定了责任感文化的基础，使人们自觉地以能够实现目标成效的方式负责任地思考和行动。

我们首先介绍我们的核心理念：不是你主宰文化，就是文化主宰你。我们所讲的文化是什么? 简单地说，企业文化就是指企业内部人们思考和行为的方式。每个企业都有利于自己或阻碍自己的文化，并且该文化能够决定成败。管理企业文化以使领导者、经理、团队成员和员工按照实现企业成效所必需的方式去思考和行动，如今显得尤为重要。管理好企业文化不是一种选择，而是一种必要。优化企业文化需要你全神贯注，并且竭尽全力提高在生产、研发、销售和公司其他领域的绩效。

有经验的领导者懂得，改变企业文化可能意味着改变全局，它能让你比对手更快速地成长，战胜糟糕的经济形势，彻底改变企业的价值取向，并获得其他富有竞争力的成果。管理文化进而实现你想要的成效已经成为领导力的关键、管理能力的核心。忽视它是非常危险的。

阿拉里斯医疗系统公司(Alaris Medical Systems)的故事证明了我们的观点。你可能没有听说过它，但是如果你曾经看过病或者住过院，就很可能使用过该公司的产品。阿拉里斯医疗系统公司是世界顶尖的医疗器械公司之一，它生产并销售这一行业内最 知名的产品。

阿拉里斯医疗系统公司的故事讲述了一家公司组织文化的转变，这种转变深刻地影响着整个行业，从而扭转了全局。最 终，在短短三年时间里，公司的股票价格从每股31美分上涨到每股22.35美元，年收入增长率高达1