华为把15万知识型人才凝聚在一起的人力资源方法论总结

企业打造“以奋斗者为本”超强团队的秘籍

众多前华为人、管理研究专家和企业管理者深度参与并鼎力推荐

媒体推荐

在管理中，人是最有活力的要素，也是最重要的要素。可以说，解决好了人的问题，其他问题就会迎刃而解。华为的成功与其有效的人力资源管理是分不开的。比如，奋斗者文化、全员持股、任职资格制度、绩效管理、人才梯队建设等。而人力资源管理背后的方法论，正是我们学习华为的有效抓手。

——王霁 中国人民大学管理哲学研究中心主任

人是企业的首要资源，也是企业走向成功的重要因素。随着经济转型升级，人才的作用越来越凸显。许多企业学习和提升人力资源管理的过程，往往缺乏战略性、全局性和系统性。人力资源管理本质上视人为企业重要资源进行科学经营，充分发挥人的能动性和创造性，一套行之有效的人力资源管理方法论是企业的独特竞争优势。

——夏凯 销售罗盘创始人，原用友大学营销学院创始院长

从华为辞职后创业，我越来越发现华为人身上有一种独特的气质。这种气质说不清道不明，但是只要寥寥数语，彼此之间就能找到华为人的共鸣。后来，我终于明白：这种气质就是奋斗者的气质。而这要归功于华为出色的人力资源管理。这本书无疑就是学习华为人力资源管理的一把钥匙。

——陈雨点 管理创新联盟创始人，曾任华为资深HR、变革项目PMO

任正非说华为成功的秘诀就是“管好干部、分好钱”，其实这正是华为人力资源管理的秘诀。比如，任正非只占了华为1.42%的股份，而华为员工却占了绝大多数的股份。钱分不好，有效的人力资源管理就只能是空谈。这要求管理者本人必须要有宽广的胸怀和分享的精神。

——钟虹添 中国人才战略学院院长，美国和思顾问集团首席专家

华为曾经花费几十亿美元向IBM学习，并提出了“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”等著名观点。经过长期消化吸收，华为逐渐形成了自己的一套方法论，人力资源就是其中至关重要的一个方面。这本书直击本质，使人受益良多。

——亓 萌 曾任职于IBM公司，现任职于湖北永喆控股集团

作者简介

孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业仅有进入国家“一带一路”战略的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰等企事业单位。

易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳大利亚留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位，拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾在武汉市邮政局担任人事专员、区局副局长、业务处副处长等职，留学回国后曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。代表著作：《华为你学不会》、《华为工作法》、《华为时间管理法》、《实用精益流程管理学》、《中层管理者实用精益管理学》、《基层管理者实用精益管理学》等。

曾文明，前华为资深技术工程师，多年华为工作经历，对以奋斗者为本的华为企业文化深有体会。从软件编码做起，后任职多个项目的项目经理，负责团队建设、资源整合和目标责任管理等，并带领团队完成项目开发和交付。从华为离职后投身创业，担任多家互联网创业公司联合创始人、产品经理等。现受聘为职通线公司“中国企业标杆管理研究”课题专家，专注于对华为等标杆企业管理思想和方法的研究与输出。

目录

从书序

前言

第1章 人力资本主张

1.1以业务为驱动

1.1.1让人力资源政策作用于战略目标

1.1.2强化业务干部的人力资源管理职责

1.1.3构建敏捷化组织，流程固化，人员云化

1.2建立压倒性人才优势

1.2.1什么都可以不争，唯独人才不能不争

1.2.2培养认同感强的针对性人才

1.2.3建立全面超越的专家队伍

1.2.4培养具有战略系统思维的思想家和战略家

1.3持续的艰苦奋斗

1.3.1艰苦奋斗的员工是企业很大的财富

1.3.2看中长远性，选拔有奋斗精神的人

1.3.3要培养一群敢于抢滩的勇士

1.4内部竞争公平化

1.4.1中国企业缺的是优秀人才的成长土壤

1.4.2提供有竞争力的薪酬待遇，鼓励多劳多得

1.4.3不断清零，保障员工竞争的公平性

1.5聚焦价值贡献

1.5.1专注长远价值，以轮岗制历练人才

1.5.2遵循压强原则，形成人才战略优势

1.5.3以专业化的后台服务保证组织绩效

第2章 全员赋能管理

2.1强化精神意志

2.1.1价值观是组织的核心与灵魂

2.1.2华为员工的第一堂课就是奋斗

2.1.3要用军事化培训培养员工的纪律性

2.1.4形成一个意志高度凝聚的作战团体

2.2塑造流程能力

2.2.1员工基本素质的差异决定了企业差异

2.2.2方丈是悟出来的，精英是学出来的

2.2.3落实技能培训，让员工快速融入流程

2.3建立客户能力

2.3.1客户是一切工作的核心

2.3.2以专业化的师资保证赋能效果

2.3.3训战结合，升华员工的客户实战能力

2.4坚持循环赋能

2.4.1赋能是一场持久战

2.4.2靠传帮带，带出优秀团队

2.4.3依托组织，开发自助式赋能活动

2.4.4形成一支能够即时作战的战略预备队

2.5投入产出评价

2.5.1培训的终极目标是人才增值

2.5.2不做无偿培训，用投资保证产出

2.5.3健全机制，保证赋能活动的有效落实

第3章 塑造职业奋斗者

3.1区分奋斗者

3.1.1成功之前必有付出

3.1.2最有成效的奋斗者是华为的中流砥柱

3.1.3把奋斗的人区分出来

3.2强化奋斗者行为

3.2.1以奋斗者为榜样

3.2.2以“奋斗者协议”自我鞭策

3.2.3将发展机会多给奋斗者

3.3责任成果导向

3.3.1以绩效承诺克服社会惰化

3.3.2不达底线目标，团队负责人零奖金

3.3.3远离舒服区，持续奋斗并创造价值

3.4打造事业共同体

3.4.1要让20%关键员工成为事业共同体

3.4.2将更多的奋斗者纳入共同体中来

3.4.3扭转招聘概念，寻找事业合伙人

3.5传承奋斗者文化

3.5.1“床垫”是华为人最宝贵的精神财富

3.5.2不忘初心，保持华为人的坚韧特质

3.5.3以制度规范保证奋斗者文化的落实

第4章 市场实践与检验

4.1侧重实战考核

4.1.1以基层考核判断人才能力

4.1.2根据实战考核结果选拔人才

4.1.3通过下放管理检测干部是否担责

4.2激发一线活力

4.2.1战略上的前移，用一线指挥后方

4.2.2以项目为中心，摆脱功能性束缚

4.2.3实行低重心管理，在做实上下功夫

4.3推进内部市场化

4.3.1服务好你的内部客户

4.3.2建立一个持续输出的内部人才市场

4.3.3整合内部资源，让产出很大化

4.4提高人均效益

4.4.1区分行政职位和产出职位，减人增效

4.4.2以精兵战略提升人均效益

4.4.3强化岗位能力，在实践中解决问题

4.5内部比武与择优

4.5.1以内部竞争激活沉淀层

4.5.2推行内部比武，择优取才

4.5.3实现人职匹配，把秀才变成战士

第5章 聚焦创造与贡献

5.1明确责、权、利

5.1.1坚持端到端的流程责任制

5.1.2在承担责任的基础之上享受权利

5.1.3人岗匹配，易岗易薪

5.1.4关照全局，责、权、利向目标倾斜

5.2以商品化为导向

5.2.1一切评价体系都要围绕商品化导向

5.2.2盈利和战略贡献是晋升的必要条件

5.2.3不打粮食的干部要下台

5.3以团队价值为基准

5.3.1个人价值以团队价值的实现为基础

5.3.2完善“自愈合”机制，在协作中彰显价值

5.3.3建立一支庞大的高素质、高度团结的队伍

5.4从结果看贡献

5.4.1在价值实现过程中坚持结果论

5.4.2根据工作结果进行评价和奖惩

5.4.3调动每一个员工的能动性和创造性

5.5强化正负激励

5.5.1功必赏，过必罚，企业才能健康态

5.5.2荣誉要给有贡献的员工

5.5.3惩罚的目的是为了不惩罚

第6章 建设职业通道

6.1组织结构动态化

6.1.1突破部门局限，实现动态化运行

6.1.2改良金字塔管理，保证人才涌现

6.1.3以轮岗制保持组织的健康与活性

6.2能上能下的职业通道

6.2.1给所有人带兵打仗的机会

6.2.2打破老员工的贵族意识

6.2.3契合员工需求，建立双职业通道

6.3不拘一格用人才

6.3.1人才不能以学历和经历来定义

6.3.2以能力和贡献为准，允许破格提升

6.3.3尊重人才，但不迁就人才

6.4实现人才“之”字形成长

6.4.1原则上，人才成长要循序渐进

6.4.2以“之”字形成长锻炼人才

6.4.3让优秀的人才循环流动起来

6.5坚持持续淘汰机制

6.5.1以淘汰制催生员工的危机感

6.5.2不搞终身制，消除懒惰源头

6.5.3让末位淘汰日常化

第7章 利益分享与捆绑

7.1坚持利益共享

7.1.1铁军是打出来的，兵是爱出来的

7.1.2坚持利益共享，“要活，大家一起活”

7.1.3落实获取分享制，激发企业创造性

7.2分配上拉大差距

7.2.1效率优先，兼顾公平

7.2.2以奋斗者为本，向优秀员工倾斜

7.2.3让拉车的人比坐车的人拿得多

7.3高薪酬高动力

7.3.1高薪酬催生高动力

7.3.2同工同酬，根据责任和贡献实现差异化

7.3.3用“竞争性薪酬”制造员工心理反差

7.4用股权绑定人心

7.4.1以制度创新为科技创新提供保障

7.4.2全员持股，激发员工的进取意识

7.4.3通过股权捆绑建立一个命运共同体

7.5福利上体贴入微

7.5.1健全保险与福利机制

7.5.2奖励所需，满足员工最迫切的需要

7.5.3注重感情投资，做好非物质关爱

第8章 批判、总结与优化

8.1批评与自我批评

8.1.1拒绝批评就等于放弃别人的帮助

8.1.2让尊严和荣誉成为员工的内驱力

8.1.3在批评与自我批评中成长

8.2让经验传承下去

8.2.1项目的终结只是改进的开始

8.2.2以“全员导师制”杜绝企业的经验浪费

8.2.3总结经验，复制成功，不僵化，不盲从

8.3主动清零与再学习

8.3.1学习是华为人进步的阶梯

8.3.2坚持放空式学习

8.3.3将“要我学”变成“我要学”

8.4持续优化与成长

8.4.1创造一个好的优化环境

8.4.2允许犯错，但要有进步

8.4.3与团队共同成长

参考文献

序言

丛书序

我们着力推进标杆管理研究

你正在翻阅的这本书，是标杆管理研究的成果之一。标杆管理研究是我们与多家机构联合推进的一个研究项目，其目的是深入总结、提炼中国30多年来的优秀经营管理思想，为中国广大企业迎战未来、再出发提供经验借鉴。目前，已经有数十家企业以及部分行业协会与我们合作，并获得了中国人民大学出版社的鼎力支持，这让人深感欣慰。

所谓标杆管理研究，是指对企业中的优秀管理经验和思想的研究，其衡量标准是管理的实效性、先进性。由于一段时间里我们研究华为公司的管理，一些人问我们：标杆管理研究是不是就是指标杆企业研究，是不是只研究知名企业或者大企业？这是一个误解，对此要加以澄清。

1.着眼于管理，而非企业

应当说，华为是一个特例。华为既是非常知名的、规模非常大的企业，也是经营管理思想领先的、具备深厚管理文化和管理创新探索理念的企业。从企业的角度看，放眼望去，中国似乎只有一个华为如此出类拔萃，甚至可以说如此有违常态，但却是如此让人振奋。

很高兴的是，借着华为，我们看到中国的企业也可以像西方企业那样拥有国际竞争力。所以，一种观念认为华为对中国企业界的贡献不仅仅在于它创造的产业价值，意义更重大的是它对中国企业界经营管理思想和意识的教育和普及，它唤起中国企业的精神觉醒和道路自信。借由华为这种带着鲜明中国文化特色的企业，我们认识到，中国企业也可以做得很好，用我们中国的民族智慧、文化力量赋予企业现代生命力。所以，将华为公司的管理作为重点研究也是情理之中。

但是，客观地说，我们所要做的标杆管理研究并不是必然地指向大企业，事实上我们应该着重研究的是“管理”而非企业，我们并非是要给企业著书立说，我们的本意是“发现管理智慧”。所以，无论企业大小，也无论企业是不是行业第一，我们重点关注的是：它的管理思想、方法和经验是否存在一般意义上的先进性。说到底，我们研究的是“标杆管理”而非“标杆企业”。当然，管理存在于企业的实践当中，不能脱离了企业谈管理。做此提醒，只是希望读者朋友能够用管理的视角看待问题，而非迷失在企业的光环中，或者漠视那些小企业、不知名企业，对它们的优秀管理经验和方法视而不见。

2.大管理研究

我们所说的管理也需要澄清。管理是什么？学术上的定义不在此讨论，标杆管理研究中所谓管理是大管理概念，是组织运作的全范畴。一些人将战略、运营、市场与管理分开理解，常将管理狭义地理解为内部运营管理。这不是我们的本意，我们讲的标杆管理研究是将企业作为一个系统，用系统视角看待企业各方面，我们称之为“大管理”。当下，在一些企业中几乎不存在系统思考，每遇到一个问题，都只是被动地响应——这里面，既有组织体系带来的问题，也有经营管理者思维局限的问题。企业经营管理者应该具备这样的意识：不仅要解决某个问题，更要了解与之相关联的各种要素，找到问题背后的根因，最终系统性地解决。

理论上，把企业的各个部分拆开来看待是可以的，毕竟每一个部分都有它的特性，人的管理、作业的管理、客户的管理等，都可以单独来看。但是，在实践中，你永远无法将某个部分单独拿出来完全独立地建设，否则就会造成精益管理思想中的“精益孤岛”，产生一种得不偿失的结构失衡。就如德鲁克所言，管理始终是一个系统。它有基础要求的部分，有各管理要素的协同效应。多年管理研究的体会告诉我们：必须把企业视为一个有机体，发现其系统运行的基本规律，然后找准切入点，但并不是止于切入点，而是发现关键驱动因素，利用它改变整体。

3.从实践出发，供众多企业借鉴

我们的标杆管理研究始终坚持一个角度：借鉴分析、实践导向。中国企业的管理研究工作，并不是不多，事实上各类大学以及科研机构，对中国企业的研究是很多的，但是问题在于，他们的研究更多的是偏向学术性的、理论性的。

我们的研究旨在为众多寻求转型升级的中国企业服务，这既是我们的愿望，也是我们的目标。我们认为，这些致力于持续进步、主动改良和创新的企业是中国经济发展的活力源泉，是持续迸发经济创造力的主要群体，但是这个群体也最需要管理建设上的支持。或者直接点说，我国的众多企业过去是粗放发展的，既缺少管理投入意识，也缺少管理投入能力。真正有意义的管理研究应当为它们打开思维意识，提供智慧支持。

既然是服务于中国企业转型升级，我们就不惧于发表这样一个论点：我们研究标杆管理的根本目的，乃是与中国企业的管理现状相结合，是有目的地选择一般性的、对中国大多数企业具有实用参考价值的管理思想、理念和方法。所以，我们从实践效用的角度进行分析，形成一般的方法论，便于读者朋友们理解自己的问题。我们认为，这才是有意义的管理研究。

发现中国管理道路

我们同样不惮于提出这样的观点：中国企业界到了需要重视管理的时候。可以这样认为，中国企业过去是基础发展的30年，以粗放为特征，未来将是创新发展的30年，以高品质为特征。这必将是一个痛苦的转型期。我们已经感受到了这种转型之痛，这种转型之痛不仅仅是由于企业自身在科技创新能力、资本、市场空间等基础条件上的不足，更是因为很多企业不知道自己该怎么办，不知道自己可以坚持什么，需要放弃什么，不知道自己所坚持的是否正确。

我们必须意识到，近年来科技创新在我国多领域蓬勃发展，资本渠道也越来越多样化，市场方面消费型经济更是异军突起，这些都为企业的第二次崛起奠定了良好的基础。因此，我们真正的问题不是硬条件建设，中国企业真正缺少的是道路自信、理论自信和方法论自信，缺少的是对“我们该怎样才能拥抱住急剧变化的未来”这一问题的解答。我们缺少一种理论武器和思想武器，就如同马克思主义救中国，中国的中小企业拿什么救自己？

在过去很长一段时间里，中国企业只能向西方企业学习。中国企业面临的社会环境、经济环境、国际产业环境与西方企业所面临的境况大不一样，这就决定了中国企业不可能按部就班地把西方企业的成功经验搬过来直接加以利用。而且，对于大多数中国企业而言，学习西方标杆企业要付出的经济代价和时间成本都是难以承受的。

而且，我们也不缺标杆，不缺管理实践探索的先锋。我们有一大批走在世界前列，或者走在产业前列，具备突出特色的管理思想、实践经验。仅有的问题是，不少人还没有意识到这些企业在哪里，它们怎么做的，它们的做法对于我们产业经济发展有何益处？

我们每个人都需要发现的眼睛！我们的标杆管理研究，就是打造这双眼睛。我们需要有意识地总结、分析我们自身的管理建树，需要在更广泛的视野中将全中国最优秀的管理智慧汇集起来并促成广泛的交流，这种汇集和交流也是凝练、激荡和提升。经此认真的努力，我们有理由相信中国经济产业界形成自己的管理智慧、管理道路是可期待的。也只有这样，我们中国产业界人士才可以自信地说，我们是优秀的，不仅仅有优秀的产品，还在于我们具有特色鲜明的经营管理哲学和思想，这将成为我们民族产业不断向前发展的理论自信、道路自信的源头。

研究性质与方法

在研究性质上，我们坚持站在第三方的维度，采用第三方观察、研究的方式，进行公正、客观、中立的分析，展开研究工作。

1.第三方研究

要强调，标杆管理研究追寻的是普遍意义上的管理思想和方法论，既不能脱离企业，但也不是深陷企业之中。一个好的经营管理方法，对企业的改变是巨大的，我们看到华为的针尖战略、管道哲学、干部轮岗等，我们也看到日本的精益思想、阿米巴经营模式等。问题是这个“好”，不是企业自身说的。现今中国企业仍然存在一股浮躁之风，自我吹捧、浮夸现象比比皆是。在新时期，这种风气是会要了命的，企业经营管理不能自欺，更不能拿自欺的东西欺人。

所以，我们现在要强调第三方研究原则。