《微创新的力量》是宾夕法尼亚大学沃顿商学院知名教授戴维•罗伯逊的新作。罗伯逊教授曾在瑞士洛桑管理学院长期教授乐高创新与技术管理专业，也被称为“乐高教授”，并著有《乐高：创新者的世界》（Brick by brick）一书。

众所周知，企业通常会使用颠覆性创新和持续性创新，从本质上思考并改进现有业务。这两种方法都需要企业进行高风险的巨额投入，包括资金、时间、精力和战略集聚。而且，这些方法带来的后果通常很难预见。如果失败，企业需要承受巨大的代价。但是，罗伯逊通过分析佳得乐、CarMax等知名企业，发现如果企业使用第三种创新法，即微创新，那么不仅风险更低、成本更低，而且更容易成功。微创新包括以下三个关键特征：围绕核心产品或服务进行多种补充性创新；将所有补充性创新作为一个体系运转，以实现对消费者的承诺；所有补充性创新需要被紧密集中地管理。

实际上，微创新并不是一种全新的方法，多年来，很多企业都使用过这种方法进行了成功的创新。但是，《微创新的力量》一书不仅阐述了这种方法的本质和特征，而且能够指导企业通过微创新解决现有的问题，迎接更多的挑战。

正如罗伯逊教授在书中所言，“任何人，只要他的工作是释放一个重要产品中的更大价值，那么这本书就是为他而写。本书的核心目的，就是定义一种独特且强有力的创新法，帮助创新者找到随之而来的挑战。如果你处在这样的职位上，即你的工作是在竞争激烈的市场中，保持已有产品的新鲜度和相关性，那么本书就是为你而写”。

作者简介

【美】戴维•罗伯逊

宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授，他曾在瑞士洛桑管理学院长期教授乐高创新与技术管理专业，被称为“乐高教授”，并著有畅销书《乐高：创新者的世界》（Brick by brick）。

【美】肯特·莱恩巴克

他拥有近30年管理经验，曾担任多家公司的高管以及企业顾问，并且具有丰富的创业经验。

目录

前言 从另一个视角看创新

第 1 章 第三种创新法的巨大力量

如何扭转销售乾坤？ 005

诺和诺德如何改善客户体验？ 013

CarMax 公司如何称霸二手车市场？ 017

第三种创新法的关键特征 023

第三种创新法是一种新方法吗？ 024

第 2 章 第三种创新法大师：乐高与苹果

乐高如何跳出积木，进行创新？ 038

苹果公司如何崛起，创造奇迹？ 044

苹果和乐高的经验 056

第 3 章 四步决策法的秘密

为什么汽车王国公司败给了 CarMax 公司？ 067

何为四步决策？ 071

导致决策困难的原因是什么？ 075

如何实现四步决策？ 085

第 4 章 决策 1：找到关键产品

选择关键产品 093

打磨关键产品，创造成功 100

决策 1 面临的挑战 103

第 5 章 决策 2：制定商业承诺

GoPro 相机的亮点 108

近看“承诺” 113

宝洁公司重新研究为帮宝适制定的承诺 115

让承诺更加令人信服 117

第一步：完整绘制消费者环境图 120

第二步：寻找改进机会 127

第三步：选择要实现的承诺 131

承诺的威力 133

第 6 章 决策 3：选择创新方案

Valve 公司的成功之道是什么？ 140

构建关于补充性创新的创意组合 143

减少候选补充性创新的数量 146

通过实验决定实现哪些创新 154

让决策 3 发挥作用：管理人员的新角色 159

实践中的决策 3：乐高幻影忍者的诞生 162

第 7 章 决策 4：落实创新实践

健力士打造的爱尔兰酒馆 167

问题：基于已有的创新流程打造第三种创新法 172

新方法，新领导 175

实施第三种创新法 187

第 8 章 迪士尼公司的创新沉浮史

华特·迪士尼的故事 194

从动画片到长篇动画电影 196

迪士尼的补充性创新 198

迪士尼和第三种创新法 202

得到的经验 214

后 记 217

致 谢 219

序言

前言

从另一个视角看创新

我之所以写这本书，至少有部分原因要归于我在几年前从某个人身上学到的经验—他叫斯蒂芬，是我家的油漆工。斯蒂芬和他的同事们出色地完成了我的多位邻居的房屋粉刷工作，因此我雇用了他的团队。他没有令我失望，他的工作极其出色，以后我也会将他推荐给任何有需要的人。他不但粉刷了房屋，还帮助我和妻子决定了选择什么颜色的油漆，修理了排水沟，并对房屋进行了许多小修补。此外，雇用斯蒂芬团队还让我明白了关于创新的一些事，这为我撰写本书提供了又一个原因。

斯蒂芬把他的工程预算交给我时，告诉我他想使用宣伟油漆。他的理由是宣伟油漆品质出色，并且该公司提供的服务也让他更倾向于选择宣伟这个品牌。他告诉我，他和宣伟公司的合作多么顺利，本地的宣伟门店距离有多近，销售人员将如何帮助我们选择颜色等。如果他的油漆和存货用光了，那么，门店还会为他提供免费的当日送达服务。

我迅速在地图上搜索了一下宣伟，结果令我大吃一惊。我家位于费城市郊，在距我家 5 分钟的车程内，就有 5 家宣伟油漆店（如果把一家专卖汽车油漆的门店也计算在内的话，那么，门店总数是6 家）。在同样的半径内，星巴克咖啡店只有 3 家。

为了搞清楚为什么斯蒂芬喜欢这家公司，我拜访了我所在的社区内的宣伟门店，并约见了和斯蒂芬合作的宣伟销售代表汤姆。除了具备多家门店和高品质的油漆之外，汤姆和宣伟公司的其他员工还能够在整个工作流程中为斯蒂芬提供帮助。通常，汤姆会前往施工现场，帮助斯蒂芬制定预算。他会帮助斯蒂芬为工作的每个阶段制订精确的计划，帮助斯蒂芬预估在每个工作阶段需要多少人工和材料。汤姆还会检查斯蒂芬的计划书，确保里面包含所有必需的材料和工具，并按需提供数量准确的材料。汤姆每天都会在门店开业的前一小时开始工作，因为他的客户—油漆承包商通常在这个时间开工。

在施工过程中，汤姆允许斯蒂芬根据实际需要调整油漆用量。比如，如果斯蒂芬购买的底漆有 50% 没有用完，那么，他可以按未开封底漆的全额退款，并且宣伟公司将相应调整工程所需的面漆数量，防止产生浪费和增加额外的成本（底漆通常可以退货，但由于面漆的颜色是定制的，通常无法退货）。汤姆会检查每天的订单，如果发现有任何遗漏都会建议斯蒂芬补充。在工程的尾声，汤姆会帮助斯蒂芬为下一次工程编写预算（任何一位业主都知道，总会有下一次工程的）。

我环视着宣伟门店，看到了意料之中的油漆颜色展示板和营销手册。在门店入口处摆着一份建议书，书中提议请一名颜色顾问前往我家，帮我选择油漆颜色。墙上挂着油漆工使用的一整套刷子、工具和其他小东西。在我等待汤姆的这段时间，一位销售人员向我展示了一个设备，它能够帮助油漆工在进门后轻松包裹鞋底。

销售人员还告诉我，有一种工具能够自动把泥灰涂到石膏板贴缝带上，这样可以减少材料用量，降低人工成本。汤姆说，他每年都会去参加展会，学习使用油漆方面的新设备，掌握新技术和新产品的知识。他说，公司的承包项目制对斯蒂芬这样的油漆工有更大的好处，因为随着业务量的增加，他们能获得更高的产品折扣率。

对于自己公司生产的高质量的油漆，宣伟公司引以为傲。我之前装修房子时，并没有使用宣伟油漆，因为我觉得我上一次选用的油漆更好。实际上，我所信任的消费者评分杂志推荐了一款评分略高于宣伟的油漆，但价格只有宣伟的一半。斯蒂芬解释说，在油漆工程中，油漆本身的成本只占总成本的 15%，如果我希望使用另一款油漆，那么，整个工程的报价会更高。

宣伟公司销售的并不是油漆，它是针对斯蒂芬这样的需要油漆的小型公司销售系列服务。它用完整的端到端（end-to-end）服务，为这些小企业提供支持，并且在这一过程中做得相当出色。与2010 年相比，宣伟公司 2015 年的销售收入增长了 46%，利润增长了 128%。宣伟公司持续地对其核心产品进行创新—包括一款杀菌油漆，它能够杀死葡萄球菌和大肠杆菌这样的普通细菌。该公司还在其他方面进行了创新，包括提供给油漆承包商的服务，以及在商店中销售的附加产品。

这种创新的方法并不能准确地被划入我们在商业读物中所看到的普通分类中。宣伟公司并没有颠覆油漆产业；它也没有寻找蓝海（即未知的市场空间），或是采用精益创业的举措。该公司并没有革新房屋粉刷的未来，也没有简单地改进其核心油漆产品，它创新的方法是独特的。

在我的上一本书《乐高：创新者的世界》（Brick by Brick）中，我讲述了乐高公司（LEGO）如何在 2003 年采用类似的创新方法，从濒临破产的境地到重新实现业绩增长的故事。和宣伟公司的成功一样，乐高公司的业绩恢复和增长并非源于生产更好的核心产品，也不是源于重新发明产业未来的举措。事实上，乐高公司曾经尝试过这两个策略，但都失败了。这个玩具制造商的成功战略，是重新回归公司的核心产品—装在盒子中的积木，它们理解消费者希望从积木中获得什么，并围绕盒子进行创新。这一创新方法既不是对已有产品的渐进性创新，也不是对那些产品的革命性颠覆，我们把它叫作“第三种创新法”（Third Way），目前还没有人在文献中定义或探讨这一概念。这本书的目的，就是定义并解释这一方法。

当乐高公司精通了这一方法后，公司业绩快速从低谷走出，并实现了可观的增长。乐高公司在 2016 年初公布了年报，该公司在过去 8 年的年均销售收入增长率为 21%，利润的增长率达到了令人印象深刻的 36%。乐高积木的专利早在 20 世纪 80 年代就过期了，其激进的竞争对手生产出可与乐高产品兼容的积木，但售价比乐高的价格低很多，考虑到这两种情况，乐高公司的增长速度非常令人震惊。

在我让自己深入乐高的世界，并完成《乐高》这本书后，我在许多其他地方都观察到了同样的方法。这个方法不仅对宣伟公司有效，它也推动了 CarMax 公司、佳得乐（Gatorade）、联合服务汽车协会、维多利亚的秘密等公司的增长。苹果公司的业绩扭转始于1997 年史蒂夫·乔布斯重回苹果公司，其中经历了和乐高公司极为类似的过程。这些企业的战略似乎在沿袭同一个模式—尝试“第三种创新法”，并采取了一系列的步骤。

本书的目的是想向读者展示，如何学习并采用为乐高和其他公司带来巨大成功的方法，以及如何避免在乐高公司业绩扭转案例中曾出现的危机。采用乐高公司战略的其他公司都遵循了一系列决策，而这样的流程就是本书的重点。本书列举了你应该遵循的步骤，以及你决定采用该方法时，将会面对的挑战。

作为一档每周播出的广播节目和同步播客“创新导航”的主持人，我尝试阅读已出版的所有关于创新的书籍。令人惊讶的是，很少有书是为既有市场中实践创新的人而写的。绝大多数公司的绝大多数员工的工作重点都是提升已有产品对于已有消费者的吸引力，但是聚焦在这种创新类型的图书数量却少得可怜。创新大师们通常会告诉人们，要采用全新设计的方法进行创新，从零起步，创造出极度伟大的产品。对于公司来说，这有可能是一条好的建议，但是这对产品经理或业务单元负责人却很难起到帮助作用，因为他们的工作需要他们将已有的产品变得更完善。

任何人，如果他的工作是展现一个重要产品的最大价值，那么，这本书就是为他而写的。需要将已有产品交付给已有消费者的人，所负责的是一项难度很高的工作—他们受到了很大的限制，并且也承受着巨大的压力。本书的核心目的之一，就是定义一种独特且强有力的创新法，帮助创新者应对随之而来的挑战。如果你处在这样的职位上，你的工作是在竞争激烈的市场中保持已有产品的新鲜度和相关性，那么，本书就是为你而写的。

而对于那些开发新品类，或者将已有产品推广进入新市场的人们，这本书也同样适用。探索这样的新战线是一项巨大的挑战，我们希望这些创新者能够找到使新产品获得成功的有效方法。

文摘

苹果和乐高的经验

史蒂夫·乔布斯在苹果公司实施的举措，很容易被看作是一系列伟大的、改变游戏规则的颠覆性创新，iPod、iTunes、iPhone 和iPad 就是一组里程碑，展示了他卓越的领导能力。而乐高公司精通数字游戏体验和计算机制作动画这一点，被许多人视为公司重掌玩具产业创新领导力的关键。

但是，如果仅仅关注两家公司所改变的市场，以及它们为我们的生活所带来的改变，就会错失一个重要的经验。关键的问题在于：乔布斯和克努德斯托普是如何领导各自的公司的？我们认为他们之所以能成功带领企业实现业绩扭转，并非因为两人是伟大的颠覆性领导者，而是因为他们首先是掌握第三种创新法的大师。

这一观点既不会削弱他们对其所在市场的影响力，也不会影响到他们成就伟大的事业。但是，这一观点从两家公司的故事中提炼出了不一样的经验。苹果公司或乐高公司都没有设定颠覆竞争对手的目标，也没有想要实现市场革命，两家公司的业绩扭转都始于回到某个核心产品，并围绕这个产品开展一系列补充性创新。这种方式使得核心产品更热门、更有价值。当且仅当这一体系就位之后，两家公司才利用已经建立的财务优势和信誉，延伸进入完全不同的市场（乐高公司发布电视电影长片，苹果公司发布手机），从而实现了真正的颠覆—至少对苹果公司而言就是如此。

我们在此介绍苹果公司和乐高公司的业绩反转故事，主要出于三个原因：第一，我们在第 1 章讨论了第三种创新法的 3 个特点，两家公司的故事强化了这 3 个特点。第二，对于想要将第三种创新法应用到自己的产品和服务中的公司来说，两个故事提供了路线图。苹果公司和乐高公司在各自业绩扭转的过程中，所采用的方法具有惊人的相似性，而这种相似性就显示了其他公司能够遵循的某些方法。第三，每个故事都展示了使用第三种创新法将公司带向何方—围绕一种新产品投入资源进行一系列的创新