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我和潘东是战友，我们曾经一起艰苦的奋斗。由于年长，也见证了潘东毕业后的成长历程。他把自己的经验和心得写出来，我很高兴。从一个实践者的角度，完成这样一个作品，可贵，可敬。对于从业者，具有很强的阅读性。

——神州数码董事局主席 郭为

作者简介

潘东，毕业于上海交通大学计算机系，获博士学位。

1998年加入联想，后随分拆加入神州数码，2010年加入鼎捷软件并任副总裁。2014年与团队创业，成立了上海鼎竑信息技术有限公司。

潘东在软件领域从业多年，从项目经理开始逐步升任副总裁，对大型项目、项目群、开发中心和企业管理都有丰富的实践经验。他开发的案例式课程《项目管理实战》曾为多个知名企业提供培训。现在仍为项目管理者联盟的高级顾问，并通过专栏分享项目管理经验。

韩秋泉，毕业于华东师范大学软件学院，获工程硕士学位。现任神州数码融信软件有限公司质量工程解决方案部总经理。韩秋泉曾任多个大型软件项目的项目经理，历任神州数码西安软件开发中心质量总监、总经理等职务。他在质量测试和项目管理方面有着深厚积累，在神州数码融信软件有限公司建立了一支约600人的专业质量测试队伍及完整的质量测试体系，并成功将质量测试和项目管理能力推向市场，为建设银行、兴业银行、中信银行、光大银行等客户提供了质量测试和项目管理服务。

目录

序一

序二

自序

第2版前言

第1版前言

第1章“迷你”CEO——项目经理不简单

1.1项目经理是干什么的

1.2我适合做项目经理吗

1.3项目经理的知识和技能

1.3.1专业知识

1.3.2实践技能

1.3.3软技能

1.4项目经理的职业规划

1.4.1涉足项目管理

1.4.2成为项目经理

1.4.3成为资深项目经理

1.4.4成为项目总监

第2章当个小组长——项目管理初体验

2.1机会是自己创造的

2.2领导要有领导样

2.3先定规则再做取舍

2.4让我回去商量一下

2.5—图胜千言

2.6过程为实践服务

2.7惊人的混乱、惊人的效率

2.8“小问题”卡住大部队

2.9不会总结就不会进步

第3章初为项目经理

3.1项目经理难当——理想和现实

3.1.1“研发”和“商务”项目的差异

3.1.2“理论”和“实践”的差距

3.1.3“对事”和“对人”

3.1.4经验与教训

3.2最忙乱的第1周——项目启动

3.2.1第一周的工作计划

3.2.2第一天的工作成果

3.2.3启动的准备工作

3.2.4项目启动会

3.2.5培训开始了

3.2.6经验与教训

3.3甲方乙方——商务项目全过程

3.3.1需求背后的需求

3.3.2双方眼中的不同生命周期

3.3.3客户为什么做这个项目

3.3.4经验与教训

3.4都是婆婆——认识项目干系人

3.4.1项目的组织关系

3.4.2项目打破了组织的平静

3.4.3婆婆也能帮你

3.4.4经验与教训

第4章理论到实践——“落地”的那几招

4.1做不完的项目——目标和范围

4.1.1目标和范围

4.1.2“增加范围”还是“减少范围”

4.1.3为什么会产生分歧

4.1.4重要的文档——范围说明书

4.1.5经验与教训

4.2三个臭皮匠——制定计划的方法

4.2.1计划的“计划”

4.2.2形成活动清单

4.2.3排序和网络图分析

4.2.4资源和进度计划

4.2.5项目预算

4.2.6经验与教训

4.3计划还是计“画”——执行和检查

4.3.1计划怎样“落地”

4.3.2任务的分解和委派

4.3.3检查和调整

4.3.4经验与教训

4.4赚钱比花钱难——被忽略的成本

4.4.1用真实数据套概念

4.4.2绩效指数的含义

4.4.3怎样预测成本

4.4.4活学活用的实例分析

4.4.5经验与教训

4.5提心吊胆的那些事——正视风险

4.5.1风险管理流程

4.5.2识别风险

4.5.3风险分析

4.5.4风险计划

4.5.5风险监控

4.5.6经验与教训

4.6什么都改，客户就满意了吗——如何管理变更

4.6.1为什么会变更

4.6.2变更失控的后果

4.6.3变更控制的流程

4.6.4经验与教训

第5章项目中的沟通

5.1不要所有问题都自己扛——沟通的层次

5.1.1沟通不畅惹的祸

5.1.2事半功倍的高层沟通

5.1.3沟通的层次

5.1.4经验与教训

5.2开会也是任务——有计划地沟通

5.2.1项目沟通计划

5.2.2项目与外部的沟通

5.2.3非正式沟通的利与弊

5.2.4经验与教训

5.3需求和需要——如何与客户沟通

5.3.1了解需求的“为什么”

5.3.2满足“需要”才能满意

5.3.3真诚比技巧更重要

5.3.4经验与教训

第6章质量“基本功”

6.1质量经理该管什么——质量管理几件事

6.1.1项目经理的冤家

6.1.2质量管理管什么

6.1.3质量经理的温柔一面

6.2摸不着的财富——项目配置管理

6.2.1什么是配置管理

6.2.2配置管理的准备工作

6.2.3配置管理的日常工作

6.2.4项目结束时的配置管理工作

6.2.5经验与教训

6.3你是来找茬的——改变对评审的观念

6.3.1为什么要做评审

6.3.2怎样组织评审活动

6.3.3一次有效的评审

6.3.4经验与教训

6.4别让别人揭家丑——让测试深入人心

6.4.1悲壮的“验收测试”

6.4.2为什么要设这么多道“网”

6.4.3如何组织测试活动

6.4.4紧张的“对抗”

6.4.5经验与教训

6.5找出问题之后——缺陷跟踪

6.5.1为什么要进行缺陷跟踪

6.5.2怎样进行缺陷跟踪

6.5.3使用缺陷跟踪工具

6.5.4缺陷的分析与度量

6.5.5经验与教训

第7章团队建设基本功

7.1没权就不能管好团队吗——项目经理的领导力

7.1.1权力之外的招数

7.1.2项目经理双重角色

7.1.3领导力过头的错误

7.1.4经验与教训

7.2谁是谁（Who is who）——如何让项目组快速热身

7.2.1事前准备——个人自画像

7.2.2个人介绍——简直是一次才艺秀

7.2.3自由组队——形成兴趣小组

7.2.4项目大家庭的档案

7.2.5经验与教训

7.3我不是超人——渡过团队的震荡期

7.3.1同舟共济的团队

7.3.2自己的问题自己最清楚

7.3.3改变团队

7.3.4团队才是超人

7.3.5经验与教训

7.4别人眼中的你——怎样与“个性员工”沟通

7.4.1项目组中的个性员工

7.4.2团队会议的作用

7.4.3一次团队会议

7.4.4经验与教训

7.5饭桌上的话题——如何让聚餐更有意义

7.5.1提前设计的话题

7.5.2饭桌上的“表白”

7.5.3感人肺腑的留言

第8章身为项目总监

8.1忙！不知道忙什么——项目总监是干什么的

8.1.1项目总监的生态环境

8.1.2从哪里人手

8.1.3新官上任三把火

8.1.4经验与教训

8.2项目经理怎么知道每天该干什么——《项目经理手册》的诞生

8.2.1问题的原因

8.2.2解决问题的思路

8.2.3《项目经理手册》的建立过程

8.2.4如何推进《项目经理手册》

8.2.5经验与教训

8.3三分钟怎么说清项目进展——三层计划方法

8.3.1从“全局”看到“个体”

8.3.2三层计划的分层

8.3.3三层计划的制定过程

8.3.4三层计划的跟踪

8.3.5经验与教训

8.4总经理的肩膀——怎么创造项目

8.4.1跟客户谈什么

8.4.2如何整合资源

8.4.3怎样签新项目

8.4.4经验与教训

……

第9章项目群的质量管理

第10章组织级的资源管理

尾声组织级项目管理之路

附录IT项目管理工具索引

参考文献

序言

序一

潘东提出让我给他的书写点什么。我犹豫了一下，还是答应了。

犹豫的原因，我不是项目管理专家，无法给出专业的评价。一怕辱没了潘东的成就，二怕误导读者。

答应的原因，我们是战友，曾经一起艰苦奋斗。由于年长，也见证了潘东毕业后的成长历程。他把自己的经验和心得写出来，我很高兴。

读了周教授的序，我就释然了。周教授的评价是中肯的。有了专家的评价，我就不用担心我有误导的嫌疑了。

第1次见到潘东，是我们在一个大型银行的项目上，因为需要同另一家国际知名的IT企业合作，所以压力来自两方面。整个项目经历了两年，三方演绎了一场三国演义，虽然过去快十五年了，但记忆犹新。这也许就是我和潘东一起真正体会什么是项目管理的开始。

神州数码的转型，很重要的一点就是核心能力的改变。作为IT服务的综合提供者，项目管理是核心能力之一。而其他核心能力的积累也往往依靠项目管理能力的转化。譬如，核心技术的积累，首先是基于最 佳实践，而最 佳实践只有依靠强有力的项目管理能力才能脱颖而出。而把最 佳实践转化成解决方案，也是靠项目管理能力的支撑。最后再通过项目管理，把解决方案转化成核心技术产品或平台。

潘东的作品是对我们过去项目管理工作的总结和提升。作品中甚至用了很多我们的习惯用语和案例。在读的过程中，很多画面跃然纸上：我们对方法论的争论，我们被合作伙伴挤兑的痛苦，人员流失的烦恼，项目经理权限的讨论……项目管理不仅会涉及内部员工，还有客户、合作伙伴。它是典型的系统工程。如果没有系统思维是无法理解和完成项目管理的全部内容的。

在工业化的过程中，中国最缺少的就是流程化和项目化。而两化融合的过程中，我们又往往忽视了信息产业的工业化。因此从一个实践者的角度，完成这样一部作品，可贵，可敬。本书对从业者具有很强的指导意义。

神州数码控股有限公司董事局主席郭为

2012年12月7日

序二

目前我们所处的信息化时代，是人类进入综合利用物质、能量和信息三种资源的知识经济时代，许多组织的未来，将取决于它们驾驭信息技术的能力，与之相应的IT项目管理已经成为一个热门的前沿领域。在这方面的理论著作很多，有描述经典软件开发的项目管理；有描述新型软件开发的项目管理；还有描述迭代增量式开发的统一软件开发过程。

在总结项目管理最 佳实践方面，最具有代表性的有美国项目管理协会组织编写的《项目管理知识体系指南》(PMBOK GUIDE)，以及美国CMU/SEI主持编写的《能力成熟度模型集成》(CMMI DEV V13)。项目管理是把知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以达到项目的要求，前者通过合理运用和整合启动、规划、实施、监控和收尾 5个过程组的42个项目管理过程来实现，后者则从直接涉及项目管理的需求管理、项目策划、项目监控、集成项目管理、定量项目管理、供应商协议管理以及风险管理等7个过程域的59个实践的优化组合来实现。

但是，迄今为止，系统介绍一线实战经验的项目管理书籍很少，因此，《IT 项目经理成长手记》一书就显得特别珍贵。我有幸率先拜读了这本著作。本书以项目管理、质量管理、软技能三个方面进行组织的案例为基本单元，采用叙事的风格，首先结合 IT 项目的特点介绍项目经理应具备的知识和职业规划，接着介绍单项目管理的实战技能和经验教训，再进一步介绍项目群管理的实战技能和经验教训。其中的重点是介绍实战中如何将理论联系实际，项目经理如何处理好客户关系、人员沟通以及团队建设。

本书不仅可供一线项目经理、质量经理和项目总监阅读，也可供有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员，以及公司的各级高管阅读，当然还可以供对项目管理领域感兴趣的其他读者阅读。

北京航空航天大学计算机学院教授

周伯生 于北京

2012年6月19日

文摘

版权页：

插图：

老Q却信心满满，悄悄告诉小M刚刚浏览了一下客户的测试用例，大部分我们在系统测试时已经测过，不会有大问题。不过，客户对业务的理解毕竟比我们深入得多，有些测试用例是很复杂的业务组合，多项数据之间是有关联的，所以可能会有点麻烦。

果然不出老Q所料，基本功能的测试进展很顺利，但在测一些复杂的业务组合时发现了一些错误。不过，客户对于第一轮测试就能达到这样的效果已经很满意了，认为基本达到了预期标准，比他们以前测过的系统质量好多了。

小M没想到客户这么通情达理。项目组也受到了鼓舞，与客户的高手们密切配合，一起分析了业务逻辑，找出了一些深层的错误，还算顺利地解决了问题。

改完之后，又要进行第二轮测试了。小M非常担心时间，而老Q却镇定自若地告诉小M，第二轮时间至少可以省一半，因为前面一轮使用了自动测试工具，很多用例的输入过程已经录下来了，不用再人工重录一遍了，这不仅降低了重复劳动，还减少了人工录入出错的可能。小M没想到老Q还留了这么一手，觉得自己真是找到了个好搭档：老Q不仅是测试理论的专家，关键还是实践的高手，总能找到适合的工具和方法！