一场大师思想的盛宴

一次万科实践的新解读

一个HR转型的杠杆解

一张HR经典阅读地图

名人推荐

人力资源如何才能真正创造价值？作者的观点振聋发聩，值得每位HR深思。期待人力资源行业同仁携起手来，共同探索中国HR转型之道。

——中人网CEO，何国玉

这是一本经典理论评述和实战案例并重的好书，是至军在多年研究和实践的基础上倾心思考的结晶。对于没有时间博览群书的读者来说，读这本书，就像经历一场启蒙运动。我相信，这本书能HR少走很多弯路，能让CEO从更多的角度看管理。

——中国领导力评鉴中心先行者，风里（李峰）博士

能跳出专业的深井，方更显专业的精深。至军的这本新书，遍览经典，而不失洞见，殊为可贵。

——联想控股人力资源部常务副总经理，高强

本书讨论了HR面临的现实困境，并基于开阔的组织视野提出了HR女DN成为业务伙伴的解决方案。全书融合了经典理论、管理实践发展史、中外经典案例，写作风格活泼轻松，可读性很强，相信HR一定能够从中产生自己的感悟。

——中国人民大学公共管理学院院长助理、教授、博士生导师，刘昕

很精彩，很有营养，读起来很生动。本书将大师理念及经典案例融会贯通，形散而神不散，解决了HR转型“道”的问题。

——怡安翰威特中国区人力资源有效性咨询业务负责人、首席顾问，李晓红

媒体推荐

人力资源如何才能真正创造价值？作者的观点振聋发聩，值得每位HR深思。期待人力资源行业同仁携起手来，共同探索中国HR转型之道。

—— 中人网CEO，何国玉

这是一本经典理论评述和实战案例并重的好书，是至军在多年研究和实践的基础上倾心思考的结晶。对于没有时间博览群书的读者来说，读这本书，就像经历一场启蒙运动。我相信，这本书能让HR少走很多弯路，能让CEO从更多的角度看管理。

—— 中国领导力评鉴中心先行者，风里（李峰）博士

能跳出专业的深井，方更显专业的精深。至军的这本新书，遍览经典，而不失洞见，殊为可贵。

—— 联想控股人力资源部常务副总经理，高强

本书讨论了HR面临的现实困境，并基于开阔的组织视野提出了HR如何成为业务伙伴的解决方案。全书融合了经典理论、管理实践发展史、中外经典案例，写作风格活泼轻松，可读性很强，相信HR一定能够从中产生自己的感悟。

—— 中国人民大学公共管理学院院长助理、教授、博士生导师，刘昕

很精彩，很有营养，读起来很生动。本书将大师理念及经典案例融会贯通，形散而神不散，解决了HR转型“道”的问题。

—— 怡安翰威特中国区人力资源有效性负责人、首席顾问，李晓红

作者简介

康志军

深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务总经理。10年来，赛普咨询专注于房地产行业卓越管理，为万科集团、华润置地、绿地集团等超过60%的地产30强提供全过程或专项咨询服务。

他毕业于南京大学商学院，有13年人力资源实践与咨询经验，擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等。近年来，他专注于房地产标杆企业人力资源管理实践研究和咨询，客户包括远洋地产、招商地产等数十家企业。

他立足中国企业管理实践现实，热衷于探索管理门道，传播管理常识。合著有《人力资源开发阅读地图——如何让培训更有效》，被权威媒体评为培训与发展领域最有价值的图书之一。未来，他将进一步致力于HR转型与提升。

目录

前 言 寻找HR转型的杠杆解

第1章艰难的回归

幸运的旁观者3

通用与福特3

“管理”的诞生5

责任是管理的核心6

“管理者是组织的器官”6

“综合管理者”7

“人事管理为何宣告失败”9

“讨厌的”幕僚9

谁的人力资源管理11

艰难的回归12

惠普HR：聪明的定位13

盖洛普：敬业的员工最需要什么14

戴维·尤里奇：一道选择题15

咨询公司：集体回归常识17

结束语：主角只是传说18

第2章有所不为

人力资源管理：四大主角21

CEO：最大的HR总监21

员工：自我发展28

如何“改造”直线经理29

被误读的万科人力资源实践30

王石：对人永远尊重30

人力资源部：最佳战略伙伴30

直线经理：带队伍32

员工：我的未来我负责32

优才计划的细节32

人力资源部：有所不为34

人力资源管理的“副作用”34

“不要用工具取代经理”35

“HR工作的起点是管理者”36

以管理者为轴36

结束语：练脏腑不练四肢37

第3章专业的深井

向专业化分工宣战41

专业化浪潮：斯密与福特41

化解专业化的弊端42

流程再造的旋风45

人力资源部：像企业一样运营47

三角模型47

“危险”的专业人士49

“最麻烦的就是第二个石匠”49

专业人士的最大敌人50

熟练的无知52

结束语：跳出专业的深井52

第4章从客户出发

由外而内57

营销学的祖师爷57

雷富礼：消费者是老板58

郭士纳：拯救IBM59

“协助应当由受助者决定”61

职能部门最喜欢的“消遣”62

价值是由接受者而非提供者决定的63

客户想要什么64

客户和你想的不一样64

客户想要简单而非复杂66

客户想要单刀直入而非隔靴搔痒70

客户不想要什么71

知易行难：积重难返的HR73

急需加强培训的背后73

客户不知道真正想要的74

“跨部门沟通”的难题74

结束语：椅子上的乔·安妮76

第5章从成果出发

“目的性极强”79

从后向前看：大野耐一的逆向思维79

斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型”82

“球队的目标是什么”83

中粮：培训如何驱动转型86

关注成果而非活动：HR转型第一波88

戴维·尤里奇：传承德鲁克的衣钵88

人力资源角色与成果模型89

委屈的董事长：薪酬改革为何失败90

目的的目的94

丰田8D：目标的目标94

“上海滩第一的哥”：小人物的大智慧95

“工厂的目标是什么”96

员工培养：多才多艺vs.胜任岗位99

从业务出发：HR转型第二波100

一道问答题101

业务是HR工作的起点101

伪人力资源转型104

结束语：HR需要“功利”一些105

第6章从假设出发

无处不在的光环效应109

强制分布的争议109

看似简单的因果关系111

霍桑实验111

改变日本的戴明113

随机性如何愚弄我们116

敬畏因果关系118

不确定的世界：一切皆为假设120

从演绎法到归纳法120

波普尔的颠覆121

战略是一组因果关系的假设122

如何从假设出发124

7—Eleven：假设与验证124

小心假设，小心求证125

“锤炼”假设130

结束语：小心，最佳实践！133

阅读地图

艰难的回归135

斯隆与德鲁克135

《管理的实践》136

《公司的概念》137

《我在通用汽车的岁月》138

《企业的人性面》139

《首先，打破一切常规》140

其他140

有所不为142

《惠普方略》142

《一路向前》143

《人力资源管理：从战略合作的角度》144

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》144

其他146

专业的深井147

《企业再造》147

《无边界组织》148

其他149

从客户出发150

《顾客导向》150

《客户想让你知道的事》150

《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》151

《人力资源成为战略性业务伙伴》152

其他153

从成果出发154

《目标》154

《高绩效咨询》155

《人才保卫战》156

Human Resource Champions：The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results156

《点球成金》157

其他157

从假设出发161

《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》161

《戴明论质量管理》162

《管理的真相：事实、传言与胡扯》162

《BCG视野：假说驱动管理的魅力》163

《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》164

《优势何在》165

其他166

致谢171

序言

前言

寻找HR转型的杠杆解

近20年来，HR一直在努力贴近业务，以成为“最佳业务伙伴”。

然而，在与一位优秀的总经理沟通时，他略带神秘地告诉我，其卓有成效的秘诀，在于成功地远离HR等集团部门。

一个贴近、一个远离，冰火两重天。

努力多年，HR为何依然是业务主管要“智取的敌人”？

“为何我们憎恨HR”

1996年，后来担任《哈佛商业评论》总编的托马斯•斯图沃特，在《财富》杂志发表专栏文章，建议企业“炸掉人力资源部”。

“该部门的管理者无法描述出他们对公司的价值增值所做的具体贡献是什么，而只能用一些苍白无力的语言来为自己辩解……这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的员工的平均薪资水平去年竟然上升了30%……”

在一番冷嘲热讽之后，斯图沃特以半开玩笑的口吻说道：“因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源部炸掉算了？”

斯图沃特的话深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波转型（指努力做得更好，而非转行—当然也许不少人选择了后者）的浪潮。

时光荏苒，一晃十年。HR的表现是否有所改善？

2005年，拉斯维加斯。华丽的皇宫酒店热闹非凡，数百位HR精英举办盛大聚会。在参加聚会之后，Fast Company杂志副主编基思•哈蒙兹实在按捺不住自己的情绪，以“为何我们憎恨HR”为题，洋洋洒洒写了一篇长文。

哈蒙兹对HR的嘲讽丝毫不逊于斯图沃特：

“虽然20年前就有成为企业‘战略合作伙伴’并且在企业做出重大决定时拥有‘一席之地’的美好愿望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。

“我想说的是我讨厌HR……HR。一直以来的工作最好地说明了它就是个制造麻烦的部门。说得更糟糕点儿，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的规章制度，抑制创造力，而且抵制富有建设性的变革。”

这篇讨伐HR的檄文激起了更大的波澜，直到今天仍然余波未平。管理者点头称好，认为文章说出了他们的心里话。令人惊奇的是，作为被批评的对象，很多HR竟然也对这篇文章大加赞许！

让HR尴尬的现实

2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛书信一封，希望借鉴IBM的财务管理模式进行转型。彼时，华为财务体系急需告别传统的核算角色，转而为管理者提供决策支持，成为“最佳业务伙伴”，以推动华为告别“野蛮增长”。

项目实施前后，任正非多次与财务体系员工进行对话。2011年，在罗马尼亚财务共享中心座谈会中，任正非与一名员工有段对话很有意思：

华为员工：我们的服务水平在全公司排在倒数第二，大家都很受触动。

任正非：你们不要对倒数第二耿耿于怀。倒数第一的可是人力资源部，他们比你们还要后进一些。

在人力资源管理领域，华为已属标杆企业。中国企业HR部门的平均表现可想而知。

华为的故事还没有结束。为了加速财务转型，华为从业务部门抽调员工补充到财务队伍中。在随后开展的人力资源转型中，华为采取了同样的措施。

这倒是符合了美世咨询的一项调研结果。在有关人力资源转型的调研报告中，美世指出：越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力资源业务伙伴）队伍。

如果这个消息让专业出身的HR开始担心自己的职业未来，那么下面这条结论则会让HR有些尴尬：

业务出身的员工可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得多。

这个结论让HR听起来尤其别扭。关于人才选拔，HR最喜欢对管理者讲的一句话，就是“与其教火鸡上树，不如找只松鼠”。没想到，到头来HR自己成了那只火鸡。

另外一项调研结果同样让HR感到难堪：

美国南加利福尼亚大学的一个研究团队发现，在大约1/4的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者被任命为HR高管。企业之所以这样做，是因为这些人“会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性”！

为何这些没有任何专业背景的人，反而能够轻易地达到HR专业人士梦寐以求的境界？

显然，专业出身的HR在转型之路上遇到了巨大的挑战。

HR转型杠杆

若论对专业的热衷，HR首屈一指。近十几年来，中国HR的专业知识和技能得到了长足提升。然而，与之形成鲜明对比的是：更加专业、试图创造更大价值的HR部门却给组织带来了不少的“副作用”。

很多企业重建绩效考核体系，引进强制分布等“最佳实践”，却发现这个被寄予厚望的制度让原本还能相互配合的部门开始以邻为壑、自扫门前雪，部门间推诿扯皮的现象更是有增无减。

如果有耐心读到第5章，你会遇到一位“委屈的董事长”。在他的企业里，按专业方法建立起来的薪酬体系，不仅让他每年多花2 000多万元，而且员工满意度还下降了！

这正是当下中国企业中的典型现象：凭借专业的工具和方法，HR试图摆脱传统的事务型工作，创造更大价值，却走入了新的误区。

关于HR如何才能创造价值，解决方案层出不穷。

此类方案的弊病之一是过于“高端”。这些来自顶尖公司的最佳实践如共享中心、专家中心、HR业务伙伴的架构设置等，往往可以成为令HR兴奋的谈资，却很难落实到日常工作中，“可远观而不可亵玩”。

弊病之二是过于“完美”。针对HR需要具备的新能力，也已经有诸多详细、完整的清单。这些清单的最大问题是过于冗长。面对多达数十项的能力清单，即使是最有学习欲的HR也会沮丧不已。

HR转型，需要杠杆解。

基于自己在HR领域的实践、咨询和研究经验，更得益于这十几年中作为专业人士犯过的种种错误，我坚信HR陷入困境的原因不在其他，而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。

这既是HR转型和提升的瓶颈，也是杠杆点所在。

HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单：在组织中找到并回归正确的定位；在为组织设计各种解决方案时，从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。

HR转型杠杆

HR需要回归正确的定位，有所不为

正确的人承担正确的责任，是组织高效运转的关键。从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任。HR部门在提升专业能力、摆脱传统人事管理角色的过程中，最常见也最严重的错误，就是忍不住越俎代庖，违背这一最基本的组织管理原则。

人力资源管理的“副作用”，大都源于此。

在大施拳脚之前，HR恰恰需要牢记，制定政策时应当以管理者为轴，有所不为。把属于直线经理的责任和权力还给他们。正如德鲁克老先生所言，HR工作的起点必须是对管理者的管理，而不是对普通员工的管理。

万科人力资源部以“强势”闻名于业界。有HR总监坦言，老板对其唯一要求就是“造一个万科那样的人力资源部”。大部分人都误解了万科的人力资源管理实践。在第2章中，我从责任的新视角对万科人力资源管理进行了解读，以帮助你更接近真相。

坚守正确的定位是HR高效工作的基石，但不是全部。对专业的钻研有助于HR在组织内的地位提升，却也成为HR创造价值的最大障碍。尤其在今天，热衷于专业的HR囿于其中而不自知。

若想创造价值，HR必须跳出专业的深井。

从客户需求而非专业职能出发

1954年德鲁克就指出，职能部门非但不能为一线的业务部门提供服务，反而试图变成他们的主人。他们将专业的追求当作终极目标，把太多心思花在如何把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“热衷于推动他们的套装计划”。

6年后，麦格雷戈（Y理论的提出者）提出，职能部门需要为业务部门提供协助，与业务部门之间是专家与客户的关系。他进而指出：“最重要的一点在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施‘为有利于对方’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。”

对于职能部门而言，要接受这一点很难。现实中，HR等专业人士“最喜欢的‘消遣’之一，便是坐在他们的专业象牙塔里，为别的部门制订‘需求’，并针对这些‘需求’设计各种解决方案。”

价值是由客户决定的；没有需求的解决方案毫无价值。若想创造价值，HR需要找到正确的起点。

坏消息是，很多HR已经陷入积重难返的境地，客户则常常不知道自己想要什么。我在第4章中举了两个例子，希望能够帮助你进一步反思。

从目标成果而非专业活动出发

德鲁克在《管理的实践》中讲了这样一个故事：

有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答： “我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

“最麻烦的就是第二个石匠”。

读到这句，仿佛可以看到德鲁克写到此处时，皱了皱眉，轻叹一口气。

现实中专业人士都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道，“很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。”

尽管本书举了很多有趣的例子，但我最喜欢的是这个：华润置地甚至不允许培训部门以“梯队建设”的名义发起培训项目。培训部门策划每一次培训活动时，都必须说明其与具体业务问题的关系，并说明业绩改善的预期结果。

多年来，HR与业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴得很近，实际上从未在一起。唯有将业务作为工作的起点，从关注投入到关注产出，从关注专业活动变成关注成果和贡献，HR才能避免“自娱自乐”。

在第5章中你可以看到，中粮集团培训驱动业务转型、丰田汽车实现人才加速培养，背后都是因为秉持了从目标和成果出发的简单理念。

从假设而非最佳实践出发

活力曲线是源自GE的最佳实践，却也让很多管理者栽了跟头。“官衔”比较大的，福特公司前任首席执行官雅克•纳赛尔可算一个。在听了韦尔奇激情澎湃的演讲之后，纳赛尔认为活力曲线毫无疑问是拯救福特的法宝。结果这项措施在福特掀起轩然大波，福特公司很快宣布废除这项政策，纳赛尔随后也黯然离去。

最佳实践是靠不住的，尤其在人力资源管理领域。在设计解决方案时，HR切忌生搬硬套，不假思索地借鉴优秀企业的做法。这是今天很多企业中正在发生的事情。

第6章给出了如何从假设出发的对策，在这里我更愿意先与你分享英国新锐管理学家弗里克•韦穆伦的一段话：

“管理时尚之所以能够流行开来，很大部分是人们从众行为的结果。研究显示，采用了流行管理技术的企业在事后并没有表现出任何优于未采用这些技术的企业的绩效。

“由于从众行为，最佳实践的扩散成了一个自我强化的循环。这让人想起狂犬病毒的传播。正如理查德•道金斯（Richard Dawkins）教授在其著名的《自私的基因》一书所讲的，这种病的一个典型症状是染病的狗口吐泡沫，它自然会努力将其甩掉，在此过程中狂犬病毒也随之甩了出去。就这样，病毒快速地扩散开来。此外，染病的狗还会无休止地游荡，将病毒扩散到更多的地方。

“与此相似，只要形成扩散的机制，愚蠢的管理实践同样可以快速地流行起来。下一次，当你在商业会议或讲座上看到主讲人试图用炫目的PPT描绘他们所使用的这一新管理技术的迷人之处，而你就快要被打动的时候，请将这位先生想象成一条拖