1.作者权威。本书作者在麦肯锡工作17年，有5年管理顾问、12年HR经理的工作经验，对麦肯锡及未来人才的标准有深刻的认识。

2.本书是2013年日本商业类畅 销书，连续一年雄据日本亚马逊商业书前5名，本书在台湾地区出版后持续畅 销。

3.本书是在作者的亲历经验的基础撰写，用了大量案例，没有空洞的说教，通俗易懂，实用性强。是职场精英、刚毕业的学生和在校生，轻松应对职场的必读书，更是HR的必读书选聘人才指南。

作者简介

（日）伊贺泰代

职业规划管理顾问。麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长。

一桥大学法学部毕业后，入职日兴证券交易总部，后来前往加州大学伯克利分校取得MBA学位。1993年到2010年末一直在麦肯锡公司日本分公司从事管理顾问以及人才培训、录用等工作。2011年离开麦肯锡，独立创业。开设职业顾问网站 MY CHOICE，从事领导力教育和职业规划等相关活动。

译者

朱悦玮，毕业于大连外国语学院日语语言文化专业，曾任职于辽宁科学技术出版社担任编辑，从事翻译工作多年，内容涉及文学、哲学、历史、金融、社科等方方面面。译有《麦肯锡工作法》《丰田思考法》《在星巴克要买大杯咖啡》《统计学才是最牛X的学问》《海图世界史》《灼眼的夏娜》系列《古书堂事件手帖》系列（天闻角川）等

。

目录

前 言／1

序 章 成为麦肯锡的人力资源部长

我在麦肯锡的17年／3

泡沫经济与留学美国攻读MBA学位／5

美国商学院：“让美国人认识世界”／10

从业务前沿转向后勤部门／15

主动出击，争取新职位／19

第一章 受到误解的录取标准

天大的误会／27

误解1：关于案例面试／29

误解2：迷信“天分至上”／34

误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”／41

误解4：以为“公司喜欢录用模范生”／44

误解5：以为“公司需要优秀的日本人”／48

／专栏／ 东京大学法律系和经济系学生的差异／52

第二章 我们要的是未来的领导人才

不可或缺的领导能力／57

人人都要有领导能力／61

“录用未来领袖”的策略／68

筛选标准？录取标准？／70

／专栏／ 在保守企业中变得“很乖”的人／73

第三章 混淆的领导能力 成果主义与领导能力／79

除了和谐，还是和谐／82

要搭哪一艘救生艇？／87

头衔和领导能力／90

经理与协调人／93

领导者必须事必躬亲？／97

领导者永远高高在上？／99

／专栏／ 未来能够成长的人，更胜于能力优异的人／102

第四章 领导者的四项任务

任务1：设定目标／107

任务2：身先士卒／111

任务3：做决定／114

任务4：传达信息／119

／专栏／ 立志要进麦肯锡的人／122

第五章 麦肯锡式领导能力学习法

从文化冲击学到的基本思想／127

基本动作1：创造价值／129

基本动作2：确认定位／131

基本动作3：做自己的领导／135

基本动作4：站在白板前面／140

学会之前就要做／142

找到自己的领导风格／145

／专栏／ 白领阶层的工作机会也跟着外移？／148

第六章 对“领导者不足”的问题缺乏认识

不可或缺的培育系统／153

令人绝望的“全球化人才”／155

定义错误的“优秀人才”／159

不要明星领袖／166

紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者／170

／专栏／ 悲惨的企业海外MBA进修制度／174

第七章 人人都要有领导能力

任何场合都需要的领导能力／179

不以上司的判断为准则／184

领导能力是可以学习的／188

分散型决策系统的必要性／192

／专栏／ 最适合培养领导人才的NPO／197

终 章 以领导能力掌控人生

问题可以获得解决／204

能够实际感受到自己的成长／206

能够实现自己的世界观／208

世界将更加宽广／211

职业规划产生改变／213

作为价值观转换机构的麦肯锡／217

在更宽广的世界里掌握自己的人生／222

后 记／225

序言

前 言

到2010年底，我已在麦肯锡企业管理顾问公司日本分公司工作 达17年之久。最初的5年，我从事管理顾问工作，接下来的12年， 我负责公司新员工的招聘工作，期间，有一段时间还担任新员工培训师。我在麦肯锡日本分公司担任人力资源部长时，招聘的对象除了 应届大学毕业生外，也包括在欧美各商学院就读的日本留学生，以 及要从其他公司跳槽的职场人士。我们每次举办针对应届大学毕业生的招聘说明会时，每所学校 都会有好几百名学生参加应聘，我们就会租用非常大的会场，而且 要连续举办好几场招聘说明会。为了招聘

欧美商学院的MBA人才，我 们每年还会赴欧洲和美国举办研讨会、个别说明会和面试。在招聘 工作中，除了策划招募人才活动的企划案、制作网页、撰写招聘简 章等工作外，我还要将麦肯锡公司全球面试的标准流程导入日本分 公司，并致力于培养新一代的面试官。

总而言之，我的工作任务就是寻找未来能够成为麦肯锡公司合伙人的卓越人才，让他们跨入麦肯锡的大门。应聘者能否被录取的最终决定权虽然掌握在资深合伙人手里，但他们不可能与所有应聘 者一一面谈，因此我的工作

就是从众多的应聘者中筛选出能参加复 试的人选。

当时，经常有人对我说，“有众多的优秀人才去麦肯锡应聘， 一定不愁招不到合格的人，你这个做人力资源部长的，一定当得很 轻松”。的确，我从来不担心来参加说明会的人数太少，但问题是 要确保公司能够招聘到足

够的新员工，仍然是一个头痛的难题。来 麦肯锡应聘的都是日本最优秀的人才，但能招聘的人数仍然不能满 足公司的需求。之所以发生这种情况，是因为求职者并没有正确理解外资企 业管理顾问公司需要什么样的人才。他们以为天

生聪明，拥有高 学历，能够轻松解答面试所提出的问题和案例，像这样就能被 录用。人们常常认为能够灵活运用“费米推论法”［“费米推 论法”（Fermiestimate），由诺贝尔物理学奖得主恩里科•费（EnricoFermi）在1938

年提出，原意是指在极短时间内，以相关数 字计算乍看之下摸不着头绪的物理量；后来延伸为只要透过某种推 论的逻辑，就可在短时间内算出正确答案的近似值，被广泛应用在 企业招聘时的考题］等特定方法的人，才算是天

资聪颖。然而决定 能否被像麦肯锡这样的公司录用的关键，既不是应聘者的天资聪 明，也不是应聘者回答面试官问题的正确率。

如何让应聘者正确理解我们需要的人才类型是什么，是我这个做人力资源部长的责任所在。所以，我做过详细的调研，运用管理顾问的专业分析法，来思考问题的症结在哪里。 我发现，实际的状况是，很多人连全球化市场

到底需要什么样的人才的概念都没有。比如说，最近很多人都在谈论，国家必须着 力培养“全球化人才”，而我却从这个名词中发现了某个关乎存亡 的问题（这个问题我将在本书的相关章节中详述）。

透过一连串的问题和分析，我领悟到，麦肯锡所追求的人才， 就是当今社会所需要的人才。即便如此，却因为许多人的观念问 题，导致“全球化人才”这种不上不下的半吊子名词大行其道。

我们的职场人士如果能够正确理解未来人才必须具备什么样的 素质，并依此标准来充实提高自己，不但可以改变长期停滞、没有 生气和活力的社会和企业，也能够让每个人的职业生涯产生巨大的 转变。对于那些刚刚进入

社会，正要一点点地积累资历的年轻学生 和商务人士来说也是一件非常重要的事。 我已从麦肯锡离职三年，但目前仍然有保密义务，因此，本 书并非要介绍麦肯锡的最新人事制度和用人标准

。在本书中，我 要深入探讨的是以下两个问题：“在未来时代，全球商业前沿需 要的是具备何种特质的人才”，以及“职场人士为何无法正确理 解和掌握这些特质”。接着我将从“一旦具备了这些特质和技 巧，将如何改变世

界”这样的社会层面，以及“对个人的工作方 式和资历积累将产生什么变化，能够拓展哪些可能性”的角度切入，找出问题的答案。

我在麦肯锡日本分公司担任人力资源部长的时间超过10年，如果我的所学所闻能为年轻人指明方向，让他们能够明确自己的目 标，知道自己应该具备哪些特质和技巧的话，将是我最大的荣幸。

伊贺泰代

后记

在我创作这本书的几个月内，每次我送原稿的时候责编都会对我说“对麦肯锡的褒奖太多了，希望能够在文章中平衡一下”。我明明没有那种想法，但却每次都被这样说，实在是除了苦笑也只能苦笑。

我也并不认为麦肯锡是理想的职场或者完美的企业。一个彻底贯彻成果主义的环境对任何人来说都太过严格，每个人都在高度的紧张感之下工作，还很容易引发无谓的摩擦。另外还有很多作为管理顾问无法学到的社会现实和能力，每天从早到晚一直在工作的生活，需要牺牲太多的东西。

或许在后记中说这些话有点太晚了，但本书的目的绝对不是给麦肯锡唱赞歌。如果大家在阅读本书的时候会产生类似的感觉，那或许是因为我在无意识之中对自己工作了17年的企业进行了自我肯定吧。对于这一点，还希望大家能够给予宽容和理解。

我在本书中想要传达和思考的内容，就是要向不受世间评价的影响，追求只属于自己的生活方式，领导能力是必不可少的。

现在的年轻人都非常优秀。他们和以为进入了大企业就会拥有光明未来的我那一代人（1980年代后毕业的大学生）完全不同，他们对不变的现状拥有极强的危机感，对自我决定的必要性也有强烈的认识。

我遇到过一个大学生，他在一流大学就读时并没有像其他人那样去找工作，而是着手进行某个地方团体的重建工作，我问他“为什么不考虑找工作呢”。他的回答是“现在日本社会，应届毕业生在就职时非常抢手，大家都看重这一点。但我却不想利用这个身份开始我的职场生涯。我认为要想改变社会，首先要改变自己的生存方式”。

“要想改变社会，首先要改变自己的生存方式”，虽然这句话确实没错，但从一个亲身实践这句话的年轻人口中说出来，却带给我极大的冲击。包括他在内，像这样的年轻人是不会来麦肯锡面试的。要想见到这样的人，我必须走出去才行。

2012年10月，我开设了职场访谈网站“MY CHOICE”（http：//igayasuyo.com）。这是一个用访谈的形式介绍不同的人“选择职业方法”的网站。这不是名人的成功经验，而是如今仍在奋斗中的人们真实的职场故事，通过这些故事，不但大学生和年轻的社会人，就连中学生和高中生，也可以了解到不同的生存方式。

通过掌握领导能力来掌控自己的人生，可以形成怎样的职业规划？可以度过怎样的人生？我希望能够通过实例来将这些内容传达给更多的人，让他们理解自己将来的选择，要比自己想象中更加丰富多彩，我希望能够为此尽自己一份微薄的力量。

文摘

第一章 受到误解的录取标准

天大的误会

从2000年开始，外资管理顾问公司在就业市场上的人气开始急 剧上升，在一些大学里，甚至与日本的一流大企业一样受到学生追 捧。包括商学院MBA在内的美国研究所也是这样，不管你是自费留 学生，还是企业外派的留学生，越来越多的人对外资顾问公司感兴 趣，纷纷转行做管理顾问。

每每听到有学生说，“最优秀的学长都去了外资顾问公司”， 或是“在日本著名大企业上班的父亲建议我去麦肯锡上班”，都让 我回想起自己的学生时代，当时刚毕业的学生到外资顾问公司上班 是一件稀奇古怪的事，不禁让我感叹时代不同了。不过，我觉得一 家公司在求职者中的人气越高，越难以让应聘者了解这家公司究竟 需要什么类型的人才。

在求职者中，除了抱着“因为这家公司很红火”“因为大家都 争先恐后应征这家公司”……如此种种心态的应聘者越来越多，还 有一些“因为很难录取，所以想挑战看看”“这家公司的报考时间 比较早，所以想试试自己的实力”之类的“纪念型应聘者”。

随着网络的快速发展，越来越多的学生在网络上交流信息，许多关于录取标准或者面试方法方面的误解也在网上广为流传，成为公司头痛不已的问题。有人认为“案例面试决定一切”之 外，还有一些想跳槽的人往往误以为麦肯锡公司需要的是具有特 定领域经历的人才，甚至还有猎头公司误认为“麦肯锡喜欢录用 东大的毕业生”。

我总结出五项比较严重的误解：

误解1：关于案例面试。

误解2：迷信“天分至上”。

误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”。

误解4：以为“公司喜欢录用优秀模范生”。

误解5：以为“公司需要优秀的日本人”。

误解 1：关于案例面试

大家对于企管顾问公司用人的最大误解就是关于“案例面 试”。在美国，其他行业也会采用类似的方式招聘员工，但在日 本，案例面试几乎和企管顾问公司的招聘方式画上等号，许多人都 认为这是这个行业所特有的招聘方式。

在美国，商学院里的大学书店大都会有案例题库图书销售，模 拟面试时也会请曾任职管理顾问公司的专业人士来担任讲师，学校 非常重视这方面的训练。在日本，最近也开始为有这类需求的人举 办研讨会，还有专门提供面试技巧的企业进军这块市场，书店里的 相关书籍也越来越多。这样一来，却让大部分想进入这个行业的学 生，被这些大量泛滥的信息搞得晕头转向。这些既花钱又赔进大把 时间的所谓技巧训练，在应聘时不但几乎派不上用场，有时还会产 生负面效果。

话虽这么说，但应聘前不做任何准备工作也未免太冒险。其 实，麦肯锡在官网上都会公开案例面试的实际过程或例题，想要了 解“什么是案例面试”或“如何准备案例面试”的话，只要上网去

看看这些信息资料就足够了。

从招聘人才的企业角度来看，不管是日本大学生或欧美的商学院学生，在参加案例面试时所做的准备工作都过了头。事实上，几 乎没有听说过应聘进入麦肯锡工作的员工说 “我在面试的时候解 答对了案例问题”之类的话。光是从这一点来看，就知道那些事前 的准备工作并没有太大用处。已入职麦肯锡的员工在回想自己面试 的情形时，大都会这样说：“我觉得自己在案例面试的时候，好像 回答得不是很好啊，可是不知道怎么就这样被录取了。”就我本人 来讲，面试官在面试时出了几个案例问题，我觉得没有一道题答得好的。

对面试官来说，案例问题回答得好不好，与要不要录用你几乎 是没有什么关系的。能招聘进入麦肯锡做企管顾问，他们之所以总是说 “面试前几 乎没做什么准备，案例面试时的表现也不怎么样”，个中原因就在 于“案例面试要看的，不是能不能正确解题或做出好的答案”。

有些人花了很多时间熟读面试实战手册，或者多次进行模拟面 试的应聘者也许很容易通过初试，却不一定能进入到最后一关，真 正能够被麦肯锡录用的人也不多。那么，案例面试究竟要评估哪些项目?

对面试官而言，他们最想知道的，就是“这个人是否喜欢思 考”和“他的思考模式是什么”。

一个喜欢思考的人无论面对什么样的问题，他都会满怀热情和信心去思考。对于一个人来说，如果不能从中获得乐趣，他就不可能从事每天都要花好几个小时去动脑子的工作。

有些应聘者会事先将各种各样的案例问题背得滚瓜烂熟，只要 面试官一说完题目，他就试图从脑袋里把所储存的已经背熟的答案 中找出本题的解题答案，快速解答。作为一名企管顾问，在面对问题时，我们都从脑袋里取出已经 记住的所谓“解答”的知识，与在面对一个新问题时，经过“思 考”而找出正确的答案，是完全不同的两件事。因此，当面前的应 试者开始“寻找存档在脑子里的现成的答案”的瞬间，面试官便会 做出这样的判断：“这个人依赖知识更胜于思考”。尽管还是会让 面试官留下这个人是“会认真做准备的人” 这样的印象，却也会有 “这个人好像不太喜欢动脑子”的想法。

面试时，应聘者无论再怎么强调：“我是一个喜欢思考的人， 非常想从事思考性的工作!”如果在面试官面前没有真正表现出自己 是一个善于思考的人这一点，是很难让人信服的。如果你想展现出 你的思考能力，在回答问题时，就不要和盘托出那些事先已经背好 的答案，而应该在面试的时间里努力思考。这也是一些来面试的人 在事先做好了万全面试准备来参加案例面试，却始终没被发现的这 样的事实。

还有一个很少有人知道的重点：“在案例面试时，应聘者有没 有做出很好的解答，其实并不重要。”其实，案例问题只是一种作 为可以了解考生思考模式的谈话材料，也就是说是否得出正确解答，根本无关紧要，况且大部分面试官会在谈话过程中随机应变，改变案例设定，当然也就不存在所谓的“正确答案”了。

应聘者在根据假设条件设定的商业案例展开讨论时，面试官可 以清楚看出他们的思考过程或模式。也就是说，面试官想知道的， 不是“考生的思考过程是否正确”或“程度好坏”，而是要考察 “这个人的思考是属于哪一种类型”。

既然“案例问题没有正确答案”，那些试图循着记忆去“找出 答案”的人，与面对问题专注思考的人，其表现出来的态度是完全 不同的。当应聘者一边努力从记忆中找出答案，一边表露出“这个 答案是你们想要的吗?”的表情时，就会让人看出他完全不适合从事 需要思考性的工作。说穿了，案例面试并非是“找答案的游戏”， 而是“开启思考过程，并将其展现给他人的工具”罢了。

此外，应聘者的心理层因素也有所不同。那些事先几乎不做任 何准备的考生，大多是过度自信的人。他们觉得“麦肯锡不可能不 录取我”，不会去想“怎么做才能让麦肯锡录用我”；甚至有的人 只是抱着“想看看麦肯锡是不是值得我来上班的企业”的态度。

相反，有的人即使花了很多时间准备案例面试，仍然难以掩 饰不安：“我的准备工作做得够充分吗?”“我的面试表现够不够 好?”面对如此态度上的差异，我相信大部分的企业都会比较欣赏前 者才是。

事实上，很多麦肯锡的员工在面试时，都是太过自信的那种 人，而且也都有“进了公司后不久，自信心就被摧毀得荡然无存”的惨痛经验。这一点面试官都很清楚，即使应征者表现出一副胸有成竹的样子，也不会认为他们张狂自大，反正只要一进入麦肯锡公司，他们的这种自高自大的态度马上就会烟消云散了。 应聘者的骄傲果真是来自于过人的工作阅历和经验，相信面试官 一定会更加赏识。

那些成功应聘进入麦肯锡的员工之所以说“没有事先准备案例 面试”“案例问题回答得不好”，其实是基于以上的原因。他们在 面试的时候，绞尽脑汁地去思考，最后尽管没有想出很漂亮的答 案，却展现出了自己努力尝试思考的过程，让面试官看出他们适合做管理顾问这个行业的，最后也就得到了录取的机会。

误解 2：迷信“天分至上”

“天分”是个容易被误解的概念。最近关于“天分”这个词被 过分渲染，几乎成为一种迷信，让许多人理所当然地认为：“外资 企管顾问公司要录用的一定是头脑聪明的人才吧！”

毋庸置疑，头脑聪明的人当然比愚笨的人要好，然而迷信天分 最大的盲点在于形成了“只要头脑好，就能被外资企管顾问公司录 用”的误解。

管理顾问工作的基本内容是为企业经营者提供服务。他们所要 做的工作，就是与所服务的企业经