“世界500强人力资源总监是如何炼成的？”

20位世界500强人力资源总监一线管理经验分享

他们的人力资源经验加起来超过300年

不是只有HR才需要看的职场胜经

名人推荐

这不是一本人力资源的理论专著，如果周末午后在一个安静角落，就着一杯咖啡；或者在差旅的飞机上不受打扰的几个小时中翻开这本书，你就如走进了一位位人力资源总监们的内心，听他们娓娓道来讲述自己的成长之路，听他们分享工作中的成功、挫折与体会；有什么人力资源的“故事会”比这个更有意思的呢？

——林光明 励衿领导力咨询有限公司董事总经理

非常高兴看到能有一批怀有梦想、激情和责任感的HR管理人士们，以自己的成长经历和多年的亲身实践来分享人力资源管理工作对组织发展的意义和作用。我想他们无私的分享定会给众多的企业管理者、人力资源工作者和未来希望从事人力资源管理工作者许多的启迪和帮助。

——邓涛 韬达企业发展顾问有限公司创始人，原谷歌大中华区人力资源总监

我最近两年走访了500多位中国顶级企业家，对每一位我都问了同样一个问题：“你最大的挑战是什么？”除了任志强以外，所有的企业家都异口同声地告诉我，他们最大的挑战是“人”。我深入分析了一下，实际上这些企业家指的是“人力资源管理”。很高兴看到VHR这些实战人力资源专家通过他们自己企业的实践，分享了他们个人的成长及企业的最佳实践，可谓雪中送炭。

——邰宏伟 前IBM新兴市场首席人才官、原长江商学院高层管理教育中心主任

世界500强企业是很多职业人士向往就业的地方。优秀的企业品牌、诱人的发展前景、良好的职业规划、完善的管理制度，为中国的企业培养了一批又一批优秀的、职业化的人才，而这些离不开幕后一批优秀的人力资源经理人的付出。这些人力资源经理人在帮助别人成长的同时，他们自己是如何成长的，他们有着怎样的心路历程？本书正是这些“伯乐们”在讲述着自己的故事，展现着自己的成长轨迹，是非常值得一读的；特别是对于那些有志于从事人力资源工作的人来说是一本全面而有价值的读物。

——周文岳 上海复星医药（集团）股份有限公司监事会主席

媒体推荐

这不是一本人力资源的理论专著，如果周末午后在一个安静角落，就着一杯咖啡；或者在差旅的飞机上不受打扰的几个小时中翻开这本书，你就如走进了一个个人力资源总监们的内心，听他们娓娓道来讲述自己的成长之路，听他们分享工作中的成功、挫折与体会；有什么人力资源的“故事会”比这个更有意思的呢？

——林光明 励衿领导力咨询有限公司董事总经理

非常高兴看到能有一批怀有梦想、激情和责任感的HR管理人士们，以自己的成长经历和多年的亲身实践来分享人力资源管理工作对组织发展的意义和作用。我想他们无私的分享定会给众多的企业管理者、人力资源工作者和未来希望从事人力资源管理工作的人们许多的启迪和帮助。

——邓涛 韬达企业发展顾问有限公司创始人，原谷歌大中华区人力资源总监

我最近两年走访了500 多位中国顶级企业家，对每一位我都问了同样一个问题：“你最大的挑战是什么？”除了任志强以外，所有的企业家都异口同声的告诉我，他们最大的挑战是“人”。 我深入分析了一下，实际上这些企业家指的是“人力资源管理”。很高兴看到VHR这些实战人力资源专家通过他们自己企业的实践，分享了他们个人的成长及企业的最佳实践，是雪里送炭的及时雨。

——邰宏伟 前IBM新兴市场首席人才官、原长江商学院高层管理教育中心主任

世界500强企业是很多职业人士向往就业的地方。优秀的企业品牌、诱人的发展前景、良好的职业规划、完善的管理制度，为中国的企业培养了一批又一批优秀的、职业化的人才，而这些离不开幕后一批优秀的人力资源经理人的付出。这些人力资源经理人在帮助别人成长的同时，他们自己是如何成长的，他们有着怎样的心路历程？本书正是这些“伯乐们”在讲述着自己的故事，展现着自己的成长轨迹，是非常值得一读的；特别是对于那些有志于从事人力资源工作的人来说是一本全面而有价值的读物。

——周文岳 上海复星医药(集团)股份有限公司监事会主席

作者简介

钱国新，现任立邦中国人事总监，智领荟（VHR）创始会员。拥有超过20年的组织发展和人力资源管理经验，曾在香港和中国大陆多家跨国公司担任人力资源总经理或人力资源总监；曾参与和领导过企业的组织结构重组、业务调整、收购兼并工作以及组织和人力资源变革；在组织发展、人才发展、人力资源整合管理等方面具有丰富的经验。钱国新先生拥有香港大学整合实效研究生文凭和工商管理硕士学位。

目录

序一只有世界500强HR知道

序二世界500强企业“赢”在HR

序三做有远见的HR领导者

上篇世界500强人力资源总监是如何炼成的？

1.成就最好的自己

2.如何在职场上领先一步

3.活在当下，做一个幸福的HR

4.授人以鱼，不如授人以渔

5.从同声翻译到卓越HR

6.女性HR的领导力

7.HR，在实践中出真知

8.我的20年HR职业生涯

下篇HR总监管理实践——如何招人、用人、育人、留人？

1.企业并购整合过程中的人才保留

2.企业并购整合过程中的合规管理

3.如何吸引并留置人才？

4.HRBP如何实现成功转型

5.如何鉴别并发展高潜力人才

6.移动互联网时代的“智”力资源管理

7.移动互联网时代的人才供应链模式实践

8.打赢新时代的人才战

9.站在CEO的角度做HR

10.全“薪”全“异”的全面薪酬管理

附录

1.浦发硅谷银行：提高企业创新能力的秘密

2.百通：人才管理之道

3.Lacoste：人才的激励和保留

4.信诺：如何HOLD住80后、90后员工

5.友邦中国：变革是永恒主题

6.GE：如何实施雇主品牌与员工价值主张

7.阿里巴巴：“追求梦想的开心的社区”

8.喜利得中国：“探索之旅”的启示

编后语

序言

序一

只有世界 500 强 HR知道

于刚，1 号店董事长

之前就听说过，在上海有一群世界500强跨国企业的人力资源高管聚集在一起成立了一个专业人脉圈子，叫做“智领荟（VHR）”。当时也没太在意，因为现在各行各业的行业协会、专业组织多如牛毛，我也经常会接到各种邀请，希望我去某某协会或组织的会议、论坛上发表演讲或主题分享，碍于工作繁忙，我一般能推则推。

几天前，这些人中的某一位通过熟人辗转找到我，说他们一批人写了一本关于人力资源管理方面的书，想请我提提意见。来人话说得很诚恳，加上我也好奇想看看这些在外企的职业经理人都有些什么所思所想，因此就答应先看看文章再说。

书并不厚，因此读起来并不费劲。原本只是想先翻翻看的，没想到这一翻就不知不觉把整本书从头看到了尾。之后，我又把自己感觉印象深刻的几篇文章重新读了一遍，合上书卷，脑海中浮起一些感慨，就赶紧提笔写下，既是自勉，也是与本书的一些作者共勉：

第一，这些在外企工作的人力资源高管的精神境界比普通的职业经理人要高。

中国的经济在过去三十年里的高速发展有目共睹，不光造就了一批世界级的本土企业，也造就了一大批高学历、高素质、符合现代职场需要的本土人才。本书的二十位作者，多数已在外企从事人力资源管理工作达十年以上，在旁人看来，他们已然是头顶名企、高薪光环的职场精英了。然而，他们并没有满足于自己的职业现状，而是从日常繁重的工作中抽出时间进行思考、交流，不仅仅是为了自身的提高，也是为了给广大青年学生和初入职场的年轻人分享一些感悟和心得、提供一些建议和帮助——于是就有了我面前的这本书。

他们分享的内容，既有自己在从业过程中实际案例的总结、提炼；有对新时代背景下人力资源管理的发展趋势的解读；也有在职场中积极进取、寻求幸福的心得体会，文字精练，态度真诚。我觉得这是十分难得和可贵的，是非常有意义的，也是值得鼓励和提倡的。

第二，我觉得这些作者的文章，立意很高，视野也很深远。20世纪80年代初期我就去了美国，博士学位拿的是沃顿商学院的决策科学专业，之后长期在国内外多所高校的管理学院和EMBA项目担任教职，在美国时就创过业，又在亚马逊、戴尔等企业担任管理工作，回国后创建了1号店至今。应该说，我对于企业管理方面的理论和实践，看到、听到的不少，也有自己体会较深的一些心得和感悟。我一直觉得，中国大陆乃至整个世界，都正在经历着一场由互联网技术飞速发展而带来的深刻的变化，改变着人们生活的方方面面，这既为如1号店这样的创业企业的孕育和诞生提供了机会，也对企业如何完善管理、稳步发展提出了艰巨的挑战。

本书的一些作者，基本上都是中国本土第一代的人力资源管理从业者。他们从学校出来，踏上职场的时候，中国的高校还没有人力资源管理的专业，因此他们基本都是“半路出家”，在实践中摸索，一路走来才有今天的职场成就。然而，他们的文章并没有简单地翻出当年的老黄历，讲述自己在职场上是如何成功的经历；相反，他们更多地着眼于我们这个时代的新经济、新特点，在雇主品牌、组织变革、移动互联网时代、人力资源转型和领导力塑造等多个前沿主题上有深入的思考和分析，让我既惊喜于这些职业经理人的理论高度，也欣慰于中国本土成长起来的人才的素质和抱负。

第三，我觉得这本书也是一本非常“接地气”的书。书中的文章，虽然立意很高，内容也紧贴时代潮流，但并不是一本只有空洞的理论和概念的书。相反，他们的文章非常生动，大多来自于自己实际工作中的经验，有现在所在企业的实践，也有之前工作过的企业的案例。因为是自己的切身体验和经历，他们对自己职业发展轨迹的回顾和反思，就显得尤其透彻，分析也尤其到位；他们对实践案例的描述和解读，也尤其精准和独到。我想这对于许多正在职场中奋斗，以及将要跨入职场开始奋斗的读者，都是很有借鉴价值的。

说本书“接地气”的另一个原因，是书中的文章都不是长篇大论。几千字一篇的文章，言简意赅，文字精练。我的本科和硕士学位，都是物理专业的，因此骨子里应该算是个“理工男”吧。作为理工男，我觉得自己相对比较讲究逻辑性，喜欢化繁为简，对空洞、不知所云和重复繁杂的内容没有耐心。在创立1号店的时候，我和我的搭档刘峻岭在一个小屋里，不到十平米，一张桌子，在招第一个员工前，我们花了非常多的精力来考虑企业的精神和文化是什么，写了两页纸；后来觉得这个太长了，记不住，我们就把它缩成半页纸；说还记不住，最后变成8个字，两个人分头排序，发现完全一致：诚信、顾客、执行、创新。结果这8个字成了我们企业的基石，让我们的企业有了灵魂，而且我们把它落实到每一个行动中去。我相信，世界上任何有价值的道理必然是简朴、实在的，而这一点，本书的一些作者在文章中体现得非常好。

当然，本书的作者都不是专业的作家，他们都是利用工作之余的时间写作，最终完成了这本书的创作。毋庸讳言，他们在文字的组织、表达等方面，也许还存在着提高的空间。但是，他们能有勇气、有激情，倾注了时间、精力和心血，向广大读者奉献出了一本有价值的书，这无论如何是值得赞赏和钦佩的！书中的文字，对我自己今后的管理工作是有相当的启发的，我相信对于职场内外各个读者群，也都会有相当的裨益和帮助。

最后，我要祝贺本书的作者们做了一件非常有意义的事情，同时也希望看到更多中国本土的职业经理人站在时代发展的前沿，相互学习、相互交流，为新时代打造优秀的人力资源！

2015年 4月 1日于上海

序二

世界 500 强企业“赢”在 HR

文 / 钱国新

已从事人力资源管理20多年的我，还没有发现有哪个职业像人力资源管理人员（HR）那样会饱受争议。

一方面，有企业把人力资源管理部门看得极其重要，比如像GE，把CHO视为企业的第二把手，像阿 里 巴 巴，把HR当作“政委”；另一方面，也出现了诋毁、痛恨，甚至要取消 HR部门这样的呼声。比如，早在1996年，《财富》专栏作家托马斯•斯图沃特就曾呼吁过“炸掉你的人力资源部”。这些年，呼吁否定人力资源部门的作用、建议撤销人力资源部的呼声也不少，比较著名的有Keith H. Hammonds于 2005 年 8 月在“Fast company”（快公司）上发表的“Why we hate HR”（为何我们痛恨HR）？

最近，两位世界级的大师对是否要“分拆人力资源部”也展开了争论，拉姆•查兰（Ram Charam）说“是时候跟人力资源部说再见了”；戴夫•尤里奇（Dave Ulrich）则说，“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆•查兰建议的那样”。

对于HR到底有无贡献？有多大的贡献？在我看来是不用争议的。道理很简单，首先，我还没有发现排列在世界500强企业前列的哪家企业已经撤销了人力资源部，如果HR在企业里没有贡献，那世界500强企业早就会下手了；其次，即使有个别HR部门或HR人员贡献、能

力不够出色，也不应该就此拆掉或“炸”掉。其实，很多HR是有意识到HR的能力还需提高、HR的作用和贡献还应更大的。比如，在我认识的一批人力资源高管圈中，就有不少人具有非常强的使命感。

他们成立了一个“圈子”，称为“智领荟（VHR）”，之所以称“VHR”，是因为“V”代表了他们的“Vision（愿景）”“Value（价值观）”和“Victory（赢的决心）”。

他们将“创建中国最具前沿思维和专业水准的人力资源交流及实践平台”作为他们的的愿景（Vision）；他们把“打造人力资源专业人士专属的、非营利性的分享圈，提供高端的人力资源专业服务”作为自己的使命；他们以“志同道合、专业服务、创造价值、奉献社会”作为自己的价值观。

智领荟（VHR）成立一年来，不但定期组织自己的活动，进行专业分享，并活跃于国内一些重要的人力资源或人力资本论坛，同时他们还积极为一些大学的 MBA 学生提供教练辅导。

为了更好地证明HR对企业发展、人才发展的贡献，智领荟（VHR）一批同人决议要出一本书，不但要让社会各界人士了解世界500强企业“赢”在哪里；也要让社会各界人士了解 HR“赢”的决心。

本书辑录了来自世界500强企业和世界行业领先企业人力资源高管所分享的个人成长经历和体会，以及他们所在企业人力资源管理实践。我期望，本书的出版能对人力资源从业人员和有兴趣从事人力资源管理的人员、咨询或培训单位提供实实在在的帮助，从而为提升人力资源管理的价值作出一些贡献。

序三

做有远见的 HR领导者

兰刚 领商咨询 &私董功场创始人，外滩董事会私董传播人

我喜欢 VHR 这个称谓，V，也是 Visionary（有远见）的首写字母。在这个各行各业都被互联网颠覆的时代，HR确实需要有远见，能够站在企业家的高度去思考问题，并解决问题。

我职业生涯的前十五年，都是在从事人力资源服务行业，天天和HR打交道，对HR有很深的感情。2009年我转型到传播私人董事会，致力于帮助企业家提升事业成就和生命品质后，发现企业家们操心的问题十有八九也都是人的问题。乃至我把内部私董会带入一些大的上市公司，和他们的高管团队用私董会的群体对话模式解决企业面临的系统性难题时，常常在U形反思的底部，还是遇到问题的究竟本质——人，尽管表现各有不同，真正的问题都是如何吸引人、激励人和发展人的问题。

想想也不奇怪，任何生意归根结底都是靠人做出来的，任何组织也都是由人组成的，所以，柳传志常说，发展企业也就是发展人，发展就是在发展企业。从这个意义上说，没有什么职能比HR更重要了，不管别人怎么非议HR，都无法否认这一点。关键是在不同的时代、不同

的环境中，HR要如何为组织创造实实在在的价值。

要成为有远见的HR，首先要站到CEO的高度去思考HR的战略方向。CEO在关心什么、思考什么、最困扰他的问题是什么、他最想达成的目标是什么，等等这些问题，HR要从他的角度提前去思考，然后从 HR的角度去进行前瞻性的布局，当好 CEO 的左膀右臂。

ASTD（美国培训和发展协会）改名为ATD（人才发展协会），透露出的一个重要讯息是，组织越来越关心的是我们要达成的目的，而非手段。目的是要帮助企业发展其在不同阶段为达成战略目标所需的人才，保证在正确的时间、正确的地点，有正确的人才可以为组织所用。至于用哪些手段，培训也好，教练也好，私董会也好，都是为目的服务的，只要合适，都可以大胆为我所用。如果天天陷于研究手段的细节中，忙着拿这个证书那个证书，就是本末倒置了，花拳绣腿好看，但创造不了实际的价值。

要成为有远见的HR，还要看到在互联网参与时代我们的职能定位必须发生转变。正如小米积极倡导的让粉丝决定系统的升级换代一样，员工应该成为自身能力发展的主导者，HR需要转化为促成者和辅导者，一切以员工为中心，以业务需要为中心，HR搭建平台，并提供必要的工具和方法。正如我们在私董会中反复强调的一样，私董教练不是答案提供者，而是智慧的“接生婆”，真正的答案需要靠团队成员共同生发出来。一个好的私董教练不是让大家来崇拜他，而是要让团队看到，我们有很多内在的智慧和激情，我们可以做得更好。HR若迷恋于站在聚光灯下，就难以完成这样的转化。

要成为有远见的HR，我们需要拥抱一定的灰度和混沌。传统的人才发展规划讲究系统性和持续性，厌恶随机而变。如今商业环境的变化越来越快，从员工的职责，到组织的架构，一切都在迅速被碎片化。若仍然追求刚性的规划，则必然牺牲对外在变化的快速响应能力。腾讯公司的微信开发团队已经摈弃就每个岗位制定详细职位说明的做法，因为不少岗位的职责一两个月就会发生改变。我们只能追求帮助员工培养何种领导力来应对不可预测的变化，打造具备集体感知力的生物型组织，让领导力散布在整个组织的场域之内。甚至管理者都越来越是临时性的、流动性的，必要时，人人都可以承担某种领导责任，项目一旦完成，则责任终止，转入下一个项目中所需的角色。

要成为真正有远见的HR，你准备好了吗？希望这本集合世界500强优秀 HR领导者的分享之作，能够带给你新的启发和思考！

文摘

如何在职场上领先一步 文/陆军

陆军，1986年毕业于华东师范大学情报学系，留校7年担任学生工作和相关教学。1993年开始进入外商跨国企业人力资源部门，曾在英荷联合利华奥妙洗衣粉从事员工培训，美国联信涡轮增压器担任人事部副经理，美国杜邦莱卡中国担任人力资源部经理，美国开利空调和冷冻担任中国区高级人力资源经理，英国国民淀粉化学担任中国区人力资源总监。2006年加入美国德尔福派克，现任亚太区人力资源总监，智领荟（VHR）会员。在21年的人力资源管理工作中积累了非常丰富的实务和战略规划经验，包括在新业务、新工厂的筹备和发展以及业务的并购和转移等。

和同事和气一团、对下属体贴爱护、替老板分忧解难、结交同行好友，职场沉浮除了过硬的本领，良好的人际关系和口碑也会起到很好的效果。

在现实的社会中，衡量一个职场人的成功无非两种，一是其职场地位；二是其经济收入。这两者相辅相成，收入的高低通常是和职位挂钩的。收入和职位也是体现一个人在职场及社会上的竞争力的重要因素。职位越高了解的信息越多，掌握的资源越多，享受的待遇越高，当然担当的责任也越大。

是按部就班、听天由命，还是超越大多数人在职场上领先一步？曾经有人做过这样的模拟，22岁大学本科毕业进入职场的人，在而立之年可以成为一名中级主管，月薪在上海可以达到15000元以上，在不惑之年可以成为一名初级的总监，月薪在上海可以达到50000元左右。

我的一个部下在31岁时担任了部门经理，在34岁成为亚太区总监，这在职场上可以算是领先一步了。

那么，如何在职场上领先一步？我的经验和看法是：

一、打好基础，聪明加勤奋

我们看到大多数职场成功人士都毕业于名校，不少跨国公司在校招的时候不仅一定要到名校挑选其中的佼佼者，他们还要通过竞争激烈的各种考试，才能得到为数不多的职位。社会招募的也要看教育背景、工作背景，试想在一个云集名校毕业、大公司工作过的群体里，一个三流学校毕业、只在小公司工作过的应聘者想要生存、发展，其难度是可想而知的。当然，一般用人部门会考虑录用的人是否能胜任岗位的要求，是否有发展的潜力和独立工作的能力，因为