推荐一《管人真功夫：低调管人 使》——商学院资深讲师倾情奉献

本书作者是企业情商领导力提升专家，现为和邦胜任力学院副院长，美国ISEI情商学院中国区首席教练，清华大学职业经理人培训中心特聘讲师，并擅长行动学习等团队创新技术，曾为多家中国世界五百强企业做过管理咨询。

推荐二《管人真功夫：低调管人 使》——本土化——关注中国企业管理

本书将前沿管理理论落地中国企业。本书结合中国人的特点，将欧美先进管理模式落地中国，为企业执行本土化人本管理提供解决方案。

推荐三《管人真功夫：低调管人 使》——海量低调管理方法案例

书中提到大量的成功企业的管理实例，以及众多领导者的行事方法。

推荐四《管人真功夫：低调管人 使》——最有文化的管理书籍

本书适合有一定文化素养的管理者阅读，不仅能提升领导力，还能丰富自己的国学文化素养。

作者简介

吴大有，企业管理领导力提升专家，现为和邦咨询胜任力学院副院长，彼上品牌设计公司专业顾问，长江商学院深海领导力高级认证讲师。曾在美国、法国、比利时及荷兰等国多家企业担任高管，回国后专注于中国企业的管理人才培养，深谙认知心理学，将欧美先进管理模式落地中国，为企业执行本土化人本管理提供解决方案。曾为众多世界500强企业做过管理咨询。同时兼任WAIL全球行动学习认证专业教练，美国国家NGH协会认证心理训练讲师，清华大学职业经理人培训中心特聘讲师，中国三大通信营运商攻心营销策略培训师，六项思考帽，思维导图，金字塔原理创新工具讲师。

目录

第1章高标管事与低调管人

1低调管人是成功领导的必修课

低调管人符合中国人性特点

低调管人是中国式管理的必然选择

2高标管事是优秀管理的基本标准

高标准管事引导员工高成效做事

高标管事是低调管人的基础

第2章低调管人是领导者最智慧的平衡艺术

1淡化权威，尊重个体

过分强调威权导致下属消极懈怠

个体空间决定组织成就

2低调管人，合理地集中组织成员力量

冷静了解个人习性，任人以长

耐心地组合下属，“朽木”也可雕

3低调管人实现等级与平等的平衡

低调能够消解下属的等级意识

降低优越感可以平和众人心态

4低调管人成就不凡领导

务实才是低调

做事高标准，欲望低要求

第3章低调管人是领导者最绝妙的得人心法则

1低调管人，以情感取胜

情义是人际关系的基础

讲原则也要讲人情，该闭眼时要闭眼

2低调就是不愠不火

狂躁者徒有大志

忍怒不发，点到为止

3让下属做出成绩

教练不抢队员的风头

下属的成功就是领导的成就

4在低调中要有高标准

包容不是无原则

低调不是低要求

第4章低调管人是领导者高明的博弈之道

1一动不如一静

先动的会先被淘汰

君子藏器于身，待时而动

2隐藏好恶，洞烛真情

让谄媚者无处下手

以局外人的眼光看情势

3投石审势，轻推渐进

根深才能叶茂

多闻慎行，防患于未然

4不要排斥妥协的解决方案

妥协是为了最大程度实现目标

共赢是最好的结局

第5章低调管人是领导者最隐蔽的调控计策

1混沌调控，乱中有序

分明未必能真明

混沌不是混乱

2情境调控，随机应变

温和且不强硬，善于变通

根据下属状态调整领导方向

3以无为应有为，以低调应变化

无为就是无不为

低调管人能调控一切于无形

第6章低调管人是领导者最老到的用权技巧

1以柔弱胜刚强，以退为进

把自己放低，将下属抬高

欲夺固予，欲进先退

2借力打力，四两拨千斤

勤快的失败领导者

学会懒，才能揽

3把人才当一条河流来管理

铁打的营盘流水的兵

好马也吃回头草

第7章低调管人是领导者最有力的谋势韬略

1从势而行，顺应自然

时势造就英雄

改变自己，顺时应势

2执经达权，因势变通

势是出发点，又是归宿点

无势造势，乘势而行

3深藏不露，迂回前进

露锋于外伤己身

不要害怕后退

4低调造势，高标谋势

设置自己想要的高度

要想人前显贵，须得人后受罪

第8章低调管人就是沉静领导

1低调管人是实际、审慎的领导风格

充分研究现实困境

谨慎寻找援助力量

2低调管人是通权达变的领导模式

严肃地对待规则

寻找回转的空间

低调管人是渗入式的领导风格

附录

参考文献

序言

在我们的印象里，领导者往往是与外向、张扬、冒险、传奇相连的。他们就像英雄一样，大手一挥，就能力挽狂澜，无往而不胜。于是，很多领导者纷纷为自己的不善言词、不善社交而自惭形秽。

然而，事实绝非如此。正如《从优秀到卓越》(Good To Great)一书的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)说的那样：“与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现业绩从平凡到优秀跨越的公司领导人似乎是从火星来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞——这些领导人是矛盾的混合体，个性谦逊，但是表现专业。”他们很少出现在闪光灯下，他们也不会是扭转乾坤的关键人物。相反，在很多时候，他们只是低调地管理员工，高标准地处理微小的事情，他们神情专注，务实、执着而默默无闻。

是的，对于大多数的企业员工来讲，他们并不需要英雄式的管理者，真正的管人之法也并不需要管理者执于一处，究于一端。

企业家的成熟，在于实践经验基础上形成的成熟的理念体系。当领导者将低调管人变成一种观念时，他们的领导大道就练成了。

实行低调管人的领导者们充满了现实主义精神，他们执着地追求事情的本来面目，充分研究现实中的困境，冷静地分析这些困境出现的因由：正义的或者是邪恶的，清晰的或者是糊涂的，理智的或者是狂热的。他们对于接纳各种各样的现实有充分的准备，无论是多么出人意料的事。

低调管人的领导者们更是一个混乱而复杂的矛盾体。他们保持着对社会的良知，但也决不会盲目地使自己身处险境。在他们的行事原则中，如何使自己不受伤害又能承担社会责任才是最佳的解决问题的办法。他们喜欢遵守规则所带来的安全感，但也不允许因刻板服从规则而造成无谓损害的出现。任何情况下，他们首先要做的就是区分哪些是“可以商议”的，而哪些又是“不容妥协”的。他们寻找的是一种自然状态下的变通，即在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情……

更确切地说，低调管人就是沉静领导，它同样需要领导者有谦逊、克制、执着的美德；能清楚地认识复杂的真实情境；善于使用变通、妥协等实际的策略。正如管理专家享利·明茨伯格教授说的那样。真正的领导者“不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题……这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。”

真正有效的管理是一种低调的、富有参与性的、渗入式的管理。它的效果也许是缓慢的，但它却是坚定的，如涓涓细流，沉静无声却深入骨髓。

文摘

高标准管事引导员工高成效做事

不尽精微，无以致广大。高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。

作为一个领导者，无论指挥打仗，还是经营买卖，管理好下属都是其事业成功的关键。美国商务部在2002年发布了一个调查报告：美国1000家大企业中，董事或者是董事长、总裁或者是副总裁这两个层面的人，包括首席执行官、首席财务官，或者是副总裁，超过50%的人毕业于军事院校，人数排在其后的是哈佛和沃顿商学院。军事院校毕业生担任企业高层的人数，居然超过了所有商学院毕业生的总数。这是什么原因呢？因为军队是讲管理的，军队的管理更为严格；可能它不像我们地方企业那样人性化，需要让员工认同你，军队是不需要认同感的。在中国，很多企业家也都是军人出身，比如说华为总裁任正非。任正非领导下的华为是一个非常严酷、严厉管理体制下的企业。

理解了要执行，不理解也得执行，实践改造了人，也造就了一代华为人。任正非说“您想做专家吗？一律从工人做起。”每一个进入华为公司的员工一周以后，博士、硕士、学士，以及所取得的地位均消失，一切凭实际才干定位。任正非曾说过，华为是以能力和贡献来定待遇和报酬。而能力和贡献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都要有实干精神。

清华大学博士杨玉岗刚进入华为的时候，领导安排他从事与电磁元件相关的工作。他当时想不通，有一种不被重用、被埋没的感觉，认为自己是堂堂的电力电子专业博士，理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让他干电磁元件这种“小事”，既无成就感，又无发展前途，而且只能用到他所学专业知识中很小的一部分，所以他觉得不值得为“电磁元件这种小事”付出时间与精力，不值得去坐这种冷板凳。当时他只是出于服从领导的分配而硬着头皮勉强干上电磁元件这个“不起眼”的行当，但是随着他后来在工作的经历和体验不断增多，他越干越发现：电磁元件虽小，里面却有大学问。而且在两年后，在二次电源产品线和中试部及工艺部领导的支持下，他承担了该项目，经努力实践和探索，现已取得了初步成果，并申请了一项专利。

不尽精微，无以致广大。高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。杨玉岗后来在《板凳要坐十年冷》一文中写道：“我在华为——人生第二学堂实践中体会了‘不断学习，不断实践，自我批判，不断改进与完善’的意义。”杨玉岗的亲身经历证明：从实践中来到实践中去，培养实干精神是华为人成材的必经之路。这也印证了“不尽精微，无以致广大”，只有高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。

部下有过错，领导者当然要很好地处理，这是英明之策，但更为英明的是采取有效措施防止部下犯错。所以提前制定高标准，对部下严要求，防止今后其他部下犯下类似错误则是首选计策。

领导者固然不必坚持所有教条，但对于原则性的纪律却不能有丝毫懈怠之举。这是所有领导者都必须持守的。

企业一定要于细枝末节中进行高标准管理，对员工进行思想层面的改造，使他们能够高成效地做事，养成做小事情，定高标准的习惯，自觉完成自我经营，从而实现企业的壮大。

无论哪个行业，哪家企业，离开了高标管事，要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败，无异于缘木求鱼。

简单不等于容易；把简单的招数练到极致就是“绝招”。海尔集团，在中国企业界是一个如雷贯耳的名字。几十年时间，从原来亏损严重的老厂到现在的国际知名企业，海尔魅力究竟何在？海尔究竟有哪些值得我们学过来的成功经验呢？高标准管事就是其中最重要的一条。

海尔的管理特点：严、细、实、恒。严，即严格要求；细，即分工精细；实，即责任落实；恒，即持之以恒。任何一个到过海尔生产厂房的人都能感觉到这些特点无处不在——厂区内每一块玻璃都擦得干干净净，地板亮得像面镜子，机器设备没有一丝灰尘；人们身着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动……

乍听之下，“高标管事”是何其简单的道理。但简单不等于容易；把简单的招数练到极致就是“绝招”。海尔能够使产品走出国门，与世界其他知名家电品牌一争高下，很大一部分的原因就是对员工的高标准要求。

所以说，只有高标准管事才能引导员工高成效做事。

管理心得

企业一定要于细枝末节中进行高标准管理，对员工进行思想层面的改造，使他们能够高成效地做事，养成做小事情，定高标准的习惯，自觉完成自我经营，从而实现企业的壮大。

高标管事是低调管人的基础

高标管事是低调管人的基础，而低调管人是高标管事的执行方法，二者一脉相承，互为表里，相得益彰。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于在实践经验基础上形成的成熟的理念体系，而这个体系表现在企业上就是企业文化。那么，怎样才能建立起成熟的企业文化呢？

现代企业管理中，领导者更应该高标准地对己对事，以此作为低调管人的基础。

在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这是很严肃的一分钟。

第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是电梯坏了，他被困在电梯里出不来，这样就没办法让别人去给他请假，结果被罚了站。

就因为柳传志对这件事的认真态度，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的规章制度，才使得联想的事业蒸蒸日上。

低调管人是一种风格，高标管事是一种态度。

管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效。低调管人是一种风格，高标管事是一种态度。只有领导者对事高标处理，并使之成为企业所有员工的共识，低调管人的领导方法才能发挥它的作用。在中国，当一个命令还没有深入人心时，是不会得到一丝不拘的执行的。关于这一点，海尔总裁张瑞敏看得特别清楚。他曾说过这样的话：“让一个日本人每天擦六遍桌子，既不会多一遍，也不会少一遍。可是中国人则不然，第一天肯定擦六遍，以后就只有五遍、四遍，最后可能就不擦了。”

但是，当一个命令，一种标准衍变为一个观念时，那就不同了，他们会时时系于脑海，悬于心间。管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效。针对中国人性的这些特点，低调管人是必需的，高标管事也是必需的。

管理心得

企业家的成熟在于在实践经验基础上形成的成熟的理念体系。当领导者将高标管事，低调管人变成一种观念时，他们的领导大道就练成了。高标管事是一种境界，低调管人是一种艺术。懂得高标管事，善于低调管人，是领导者赢得成功管理的根本。

从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。

过分强调威权导致下属消极懈怠

低调管人要求领导者淡化个人权威，充分尊重个体。

庄子说：“圣人不死，大盗不止。”德国戏剧家布莱希特在《伽利略传》中借伽利略之口说：“需要英雄的国家才是不幸的国家。”是的，在一个规范化的组织里，需要的是在一个规范化的组织里，需要的是领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。

当年TCL总裁李东生容许万明坚的独立，柳传志的分槽喂马，王石的禅让，以及去年马云的退休和刘强东离岗长达一年的游学，表现出的不仅是在企业治理上的质的飞越，更是一种对于人性的超越而非驯从，是企业真正能达到基业长青的制度保障。

2013年5月10日阿里巴巴集团董事局主席马云辞去CEO一职，马云之于阿里无疑是精神领袖，马云经常说，阿里集团要做102年的企业，百年老店必然面临新老交接，只有打造出一套完善的运行机制，淡化个人色彩，以人为本，用制度管