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执行多年的品牌战略

告诉你如何让顾客迷恋，让用户忠诚，让品牌经久不衰

菲利普•科特勒推荐

销售策略分析师、市场策略分析师、品牌策略分析师必备

无论发展什么品牌，关键在于如何建立并实施品牌愿景，本书将告诉读者如何让品牌在强大的竞争对手和动荡的市场环境中永立不败之地，如何提升品牌实力以及有效管控品牌组合，使其更加协同、清晰、平衡。本书为品牌的创新、优化以及调节提供了蓝图。

作者简介

戴维•阿克 (David Aaker)

世界级品牌管理大师

世界著名的品牌战略研究权威

被誉为“品牌资产鼻祖”和品牌营销领域的“教父”

美国加州大学伯克利分校哈斯商学院营销战略教授

全球营销思想领域的30位领袖之一

目录

引 言 为何写本书？ // IX

第一部分 认识品牌资产

第一章 品牌是推动战略的资产 // 003

第二章 品牌资产的价值 // 015

第二部分 塑造有力的品牌愿景

第三章 缔造品牌愿景 // 029

第四章 彰显品牌个性 // 043

第五章 企业的价值观给予企业竞争优势 // 055第三部分 给予品牌生命活力

第六章 超越功能性利益 // 071

第七章 创造“必备要素”，让竞争者失去相关性 // 081

第八章 拥有一个创新并把它树为品牌 // 093

第九章 从品牌的定位到子品类的架构 // 103

第十章 品牌建设创意从何而来？ // 117

第十一章 专注消费者的“甜蜜点” // 129

第十二章 数字媒介—品牌建设锐器 // 145

第十三章 恒心制胜 // 161

第十四章 企业内部品牌化：要素之一 // 169

第四部分 保持品牌的相关性

第十五章 品牌相关性的三大威胁 // 183

第十六章 让品牌具有活力 // 195

第五部分 管理品牌组合

第十七章 制定品牌组合战略的必要性 // 209

第十八章 品牌延伸：是好，是差，还是糟 // 225

第十九章 品牌垂直延伸的风险与回报 // 237

第二十章 独立经营的组织结构抑制品牌建设 // 249

后 记 品牌化的挑战 // 261

序言

引言

为何写本书?

何为品牌？品牌绝非仅仅是一个名称或标志，而是一个公司对消费者的承诺，它传递给消费者的不只是功能性利益，还包括情感、自我表达和社会利益。但一个品牌又不仅仅只是承诺的兑现，它更像一段旅程，一段基于消费者每次与品牌接触的感知与经验而不断发展的消费者关系。

品牌具有强大的影响力，它是消费者与企业关系的核心、战略选择的平台，也是影响财务包括股票收益的重要力量。一些极具竞争力的品牌都有自己的“精髓”。谷歌代表了搜索引擎领域里的绝对优势，哈雷–戴维森（Harley-Davidson ）充分体现出情感性及自我表达利益，IBM 的名声来自其所提供的以解决问题为导向的计算机服务，新加坡航空（Singapore Airlines ）以特色服务著称，奔驰汽车为崇尚完美的消费者而存在，美国运通（American Express ）有着极高的消费者满意率以及通过电子商务实现全球连接的能力，巴塔哥尼亚（Patagonia）的声誉表现在可持续发展方面。所有这些品牌均以其独有的优势赢得了消费者的忠诚拥护，取得了商业上的成功。这一品牌优势在问题产品出现的时候为企业提供了转圜的余地，也为转向新产品或开拓新市场奠定了基础。

此外，品牌及品牌战略充满乐趣，妙不可言。很多时候，一位首席执行官就品牌战略只开了半小时会，但会后却愿意花数小时肯定这次会议是几个月来最有意思的一次。什么样的品牌定位会一举成功？什么样的品牌建设魅力无穷？品牌如何成功打入市场？这些问题无疑都令人着迷。因此，创新性与多样性成为品牌战略永不枯竭的话题。

本书的目标之一就是提出20条重要的品牌法则，它们是对众多有效的品牌观念和实践的精炼与凝缩，会让我们深入了解品牌、品牌战略、品牌组合以及品牌建设等内容，这些都是销售策略分析师、市场策略分析师和品牌策略分析师必备的基本知识。本书对这些法则的阐述会让那些专业人士如鱼得水，也会让那些门外汉更快“上路”。

本书的第二个目标是为那些强势品牌的创新、优化以及调节提供蓝图。创建一个强势品牌需要哪些步骤？品牌创建的过程中有哪些选择？

战略分析师应如何推进一个品牌或品牌家族达到更高水平并使其永葆活力而不扯后腿？不论发展什么品牌，关键在于如何建立并实施品牌愿景（也称品牌身份），如何让品牌在强大的竞争对手和动荡的市场环境中永立不败之地，如何提升品牌实力以及有效管控品牌组合使其更加协同、清晰、平衡。

当然，品牌是复杂而特殊的，现实情况也千变万化，“20条法则”虽不能适用于每个个案，但却可以提供战略、前景、工具、概念等必备知识以及多种可选行动方案，同时还可推进强势、持久品牌及清晰品牌家族的创建以及营销策略的不断发展提升。

这20 条法则涉及的一些概念和实践一部分出自我最新出版的8 本书，其中6 本与品牌有关，分别是《管理品牌价值》（Managing Brand Equity）、《创建强势品牌》（Building Strong Brands）、《品牌领导》（Brand Leadership，与埃里克•乔基姆塞勒合著）、《品牌组合策略》（Brand Portfolio Strategy）、《品牌相关性：让竞争者出局》（Brand Relevance： Making Competitors Irrelevant）以及《品牌相关性的三大威胁》（Three Threats to Brand Relevance），另外两本分别是《跨越独立经营机构》（Spanning Silos ）和《市场管理战略》（Strategic Market Management， 第10 版）；还有一部分来自我的其他一些文章，包括发表在HBR.org 的相关博文（该博客weekly davidaaker.com 创建于2010 年秋），还包括美国管理协会（AMA ）营销杂志《市场资讯》（Marketing News ）及德国《销售学》刊载的专栏文章，以及发表于《加州管理评论》（California Management Review）、《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《品牌策略期刊》（Journal of Brand Strategy ）以及《市场领袖》（Market Leader）等杂志的一些文章。

本书力求对大量有关品牌的文献内容融会贯通，以便读者快速了解那些最佳品牌实践。8本著作长达2300多页，而其他关于品牌的书籍和期刊也多如牛毛，该看什么，该吸纳什么，浩如烟海的信息让我们无所适从。而且这些信息鱼目混珠，其中虽然不乏精辟见解，但也混杂着一些急需更新的观点或是容易产生误导并无实际作用的低级论点，甚至是一些看似有理实则谬误（如若不是危险）的思想。

阅读本书无须按部就班，你可以先读阐述基本概念的前两章，然后就可跳至与你目前问题最为相关的内容，或是阅读最能激发你创新思维的章节。

我是这样来为本书分章节的：

第一部分：认识品牌资产

20 年前改变市场的颠覆性思想就是视品牌为战略资产。品牌是企业未来取得成功和创造持续价值的平台。因此，品牌建设是战略性的，而不是为刺激销量而采用的战术手段。

第二部分：塑造有力的品牌愿景

一个品牌愿景（brand vision ）应该超越功能性利益，并要考虑到企业价值、高级使命、品牌个性以及情感、社会、自我表现等各个方面的利益。寻找机会创造并拥有那些对消费者来说“必不可缺”的创新或变革，以此来定位种类、子品类和品牌。

第三部分：给予品牌生命活力

制订合理的品牌建设计划以支持品牌发展，要善于寻找消费者的甜蜜点——热衷或感兴趣的领域，以此开展计划，把品牌发展为他们的伙伴。数字营销计划要通过数字项目引领或增强品牌发展，努力保持品牌愿景和品牌实施的长期一致性，在公司价值与公司文化中贯穿企业内部品牌化的思想意识。

第四部分：保持品牌的相关性

识别对相关性的三种威胁并做出反应，学会如何保持品牌的生命力。

第五部分：管理品牌组合

最佳的品牌战略应该：要区别对待企业各种品牌的不同角色，比如战略性品牌（strategic brand ）或背书品牌（endorser brand）；要利用品牌价值来进入新的产品领域；要分析垂直品牌延伸存在的风险和选择；要在企业的独立经营单元之间有效管理跨产品、跨国家的品牌资产。

背书品牌，指出现在一个产品品牌与服务品牌背后的支持性品牌。背书品牌有时候叫母品牌（parent brand），被背书的叫子品牌（son brand）。——编者注

小结

如若设定一个切实可行的更高目标，品牌建设将会由此获益匪浅。正如之前有关品牌的著作一样，本书也有一个更高目标，即在发展品牌理论与实践的同时，进一步延伸探讨商业实践与企业管理的相关内容。本书可为市场策略分析师提供有力武器来抗衡以短期经济利益为主导的商业管理模式。企业要想获得未来成功的平台，必须要推进品牌资产战略。对此，希望本书能尽绵薄之力。

文摘

第一章 品牌是推动战略的资产

成功品牌的背后都有企业战略的支持。

——“先知”格言

20 世纪80 年代后期出现了一种颠覆性的全新观点，认为品牌是资产，有其自身价值并能够推动企业战略的制定与实现。有关品牌即资产这一理念引发了一连串空前浩大的变革，改变了我们对于市场、品牌管理、品牌经营、评价方式以及市场管理者角色的认知。那些采纳并成功实施这一理念的公司亲历了品牌建设从战术努力到战略发展的转变。

这一观点的出现绝非偶然。当时，大批管理者意识到一些重要品牌组合不论在愿景还是力量上都不能支持公司的战略发展，他们不再把营销策略的战术性调整作为解决问题的办法。那些试图做出战略调整的管理者清楚地意识到，只有推动企业战略发展并在消费者心中产生共鸣的品牌资产才是重中之重，除此之外的其他选择终将死路一条。

最后，越来越多的管理者认识到战术性的品牌管理已脱离现实，迫切需要一种通过公司的整体运作来实现的以战略为导向的品牌愿景。

“品牌即资产”这一概念的深入人心也跟在此之前盛极一时的“品牌营销的主要作用就是刺激销售”这一观点的衰败有很大的关系。20 世纪80 年代初，随着扫描数据（scanner data ）的出现，包装零售商品经历了灾难性的历程：实验数据显示，八折销售和买一送一的促销方式可有效增加销量，但这样做的后果就是目不暇接的价格战，消费者于是很快习惯了等到促销时再消费而不是正价购买。因此，价格成为最重要的购买推动力，品牌区分的作用一落千丈，像卡夫（Kraft ）品牌就花了多年时间才重获品牌价值和忠实的消费者基础。

随着降低成本的策略逐渐丧失赢利能力，管理者认识到通过品牌资产来实现赢利增长已势在必行。有效实现增长与创新的方式就是发展一个全新品牌或是调整现有品牌来支撑新的服务。同时，只有当品牌资产的战略性发展和管理与品牌未来的产业延伸战略（将现有主品牌延伸到新的产品类别，或新的消费者群）相协调时，企业的产业延伸才有可能成功。

品牌资产观念不仅具有直观的合理性而且有量化数据的支持。直观的合理性即消费者在做出购买决策和评估产品时对品牌所带来的体验的考量远远超过仅对产品本身价格和功能属性的判断，这在服务业和B2B（公司对公司）的交易中尤为明显。量化数据的支持源于以大数据为基础的研究，这些研究纷纷表明品牌具有实质性资产价值，这于是给首席财务官及首席执行官级别的企业领袖提供了一种可以依托的新思路。

学术界对于把品牌提高到战略地位也做出了重大贡献，比如1988年美国营销科学研究院（MSI，由一系列向学术研究提供导向与资金帮助的企业联合组成）主办的品牌会议就有很大的促进作用。这次会议为推动高级市场管理者把品牌提升到战略位置提供了契机。会议之后，品牌价值研究成为首要问题，制定有关品牌延伸战略、量化品牌对财务业绩的影响、改进品牌个性管理相关工具以及促进品牌价值概念化的研究得到学术界的更多关注。

品牌资产引发的思想风暴可谓恰逢其时，但这一思潮的涌现和部分公司的转变并未对所有企业都带来相同的影响。许多公司迟迟没有加入这场变革的队伍之中，尤其是那些缺乏对营销重要性的认知和组织结构上高度分权的企业。形成这个障碍的原因，是因为它们除了要理解并认同这个理念之外，还有很大的实际实施的障碍。但是多年以来，不仅越来越多的企业对品牌即资产这一理念有了了解与认同，而且更多的企业对这一理念的实际操作能力也逐渐提升——这说明此举绝非一时的管理风尚。

这一观念具有重大的启示意义。

从战术到战略

从战术角度考虑品牌管理曾经是主导范式，这种范式认为品牌管理可以委托给广告部经理或广告机构，因为它看起来更像是对产品形象、广告企划、分销策略、商品促销、产品包装以及增强销售力等问题的管理。

如果将品牌视为资产，那么品牌管理的作用就会从战术性应对上升为战略性规划，从而使其发生质的改变。当前，我们迫切需要用战略性的品牌愿景将当前甚至未来的企业战略联系起来，指导未来服务和市场计划的制定。同时，品牌管理的范围将进一步扩大，会涵盖市场洞察、激发突破性的产品创新、企业增长战略、品牌组合战略、全球化品牌战略等多个方面。

市场角色的提升

从战略高度来看，品牌管理应由公司高层来进行，通常是市场营销部的高层或其他高管。对于以营销为主的公司，高层中总会有营销人才，最终的品牌先锋也会是一个高管，很有可能就是首席执行官。当品牌所代表的公司是公对公或服务型企业时，首席执行官通常要直接参与品牌战略的发展和实施，因为这类公司的品牌与企业的文化、价值和战略水乳交融、休戚与共。

如今，营销已经在企业战略的谈判桌上占有一席之地，直接参与企业战略的制定与管理。把品牌和品牌建设提升到战略层面为营销团队进入商业决策提供了入口，他们一旦找到合适的位置，就会先从消费者洞察（consumer insight ）角度为企业的战略性发展提供大量帮助，并为战略性资源的分配提供依据。同时，企业最核心的商业战略是市场细分（market segmentation ）和消费者价值主张，显然，营销团队可以为此献计献策。

关注品牌价值

把品牌价值从注重短期的战术管理（比如短期销量）向注重长期的战略管理（比如对品牌价值或其他企业长期财务业绩的衡量）的转变是一系列里程碑式的变革。这个变革的根本目的是建设强势品牌；而强势品牌将成为企业长期竞争优势和提高利润点的基础。品牌建设最主要的目标就是建立、提高和利用品牌价值，其中最重要的就是品牌知名度、品牌联想和品牌忠诚度。

品牌知名度通常是会被低估的一种资产，它会影响人们的感知、喜好甚至购买行为。人们喜欢熟悉的东西，通常会把所有优点都归属于那些熟悉的产品。同时，品牌知名度象征着成功、承诺、实质价值，而这些对诸如有大宗业务往来的企业和购买长期耐用品的消费者来说都是至关重要的属性。消费者的逻辑是：一种品牌的知名度高，肯定是有理由的。最后，品牌知名度会影响人们是否会在购买的关键时刻想起它并将其作为他们考虑购买的选择之一。品牌联想是指透过品牌产生的所有联想，包括产品特征（以佳洁士、沃尔沃为代表）、产品设计（以丝芙兰、苹果为代表）、社会形象（以雅芳、巴塔哥尼亚为代表）、品质（以雷克萨斯、西南航空公司为代表）、使用者形象（以梅赛德斯、耐克为代表）、产品线宽度（以亚马逊、万豪国际酒店为代表）、全球化（以维萨、福特为代表）、产品创新（以3M 、维珍为代表）、系统性解决方案（以IBM 、SalesForce为代表）、品牌个性（以美国大都会、新加坡航空为代表）、代表性符号（以蒂芙尼蓝色礼盒、金色拱门为代表）等诸多方面，这些都是形成消费者关系、购买决策、使用经验及品牌忠诚度的基础。因此，进行品牌资产管理的关键就是设计和发展那些与品牌相关、能够增强联想度的营销项目。

品牌忠诚度是任何一个品牌价值的核心，忠诚一旦获得就可比较长久地保持。消费者的购买惯性会让那些获得忠诚的品牌受益。对于竞争者来说，要想降低竞争对手已经形成的忠诚度很难而且代价昂贵。正因如此，品牌建设的目标之一就是尽可能地丰富、深化与消费者建立的长期关系，进一步增强每个消费群体的忠诚度。

从品牌到品牌家族

从历史上来看，品牌管理一直关注单一品牌、单个国家，好像其在公司内和在世界市场上的操作是互相隔绝的。经典品牌宝洁过去就是这样，这一传统最早可追溯到1931 年尼尔•麦克尔罗伊（Neil McElroy ）写的备忘录。麦克尔罗伊当时的工作被描述为“品牌员”

（brand man），虽然他在之后成为首席执行官，再后来成为国防部长，但是他当时作为中层营销经理却为管理他所负责的品牌大为头疼。他当时所负责的卡美香皂（Camay soap ）业务远远不及象牙皂（Ivory soap）。他的基本主张是每个品牌都是自主的，应当具有自己独有的品牌计划，但从战略角度来讲，这一观点已不合时宜。

现在，越来越多的企业认识到品牌的战略性管理应把一个品牌家族作为品牌组合来管理。品牌组合战略的精髓在于一个公司的所有品牌，包括子品牌、背书品牌以及品牌创新能够协同一致，彼此合作而非相互竞争。每一类品牌的角色，包括对其他类品牌的协助都需准确定位。与此同时，角色定位应随着时间的推移而做出相应的调整，因为产品的范围会不断水平或垂直延伸。公司要找到给品牌和市场分配资源的合理方式来保护未来的品牌明星，确保每个品牌都能在目前和未来的角色中获得实现成功的资源。

品牌延伸战略

品牌一旦被视作资产，许多公司就会把抓住机遇调节这种资产并使其产生价值作为目标。它可作为主品牌或背书品牌战略性地进入另一个产品体系，为创建品牌知名度和正面品牌联想，如卓越品质等，提供平台，同时还可进行垂直调节来支持对高消费或低消费阶层的服务。因此，在“品牌资产”的模式下，我们的目标不仅仅是创造一个成功的品牌延伸，更重要的是提升品牌及整个品牌组合。对于这个问题，下面将从更广阔的战略角度对其进行探讨。

解决企业的独立经营问题几乎所有的品牌都要跨越由产品、市场、国家所决定的各种独立经营机构。在一些公司（如通用电气或东芝），一个品牌会推动消费者关系延伸至数千个消费市场。如果从战术角度审视品牌，独立经营单

位的自主权会自动发挥作用，使最贴近消费者的组织机构调适品牌以迎合消费者的需求。

然而，独立经营单位的品牌建设却又是难以控制的，如果缺乏有效管理就会带来低效、机会流失或收益减少的后果。如果任由不同的独立单位按不同方向发展，品牌便会日益模糊、萎缩。同时，有效和高效的品牌建设往往需要通过激励与标尺来分享最佳商业实践。由此可知，跨国家跨产品的品牌建设急需中央集权式的统一协调来推进其发展。

品牌经理应为营销企划领导者

在以前，品牌经理只是简单使用有限的宣传媒介来调节宣传计划，其身份只是单纯负责提升销量的协调者和调度员。

如今，品牌建设者面临的局面已今非昔比，宣传工具与手段难以计数而且复杂多变，要建立并操作一个整合营销传播计划（IMC）更为艰难。同时，营销任务也不再单单是销量的提升，它还需要建立以清晰的品牌愿景为引导的品牌资产，大幅增进品牌联想和消费者关系，而这绝非易事。另外，随着主品牌对多种产品和多个国家的不断覆盖，预算分配决策的难度也随之加大。

品牌资产驱动的营销模式也要在公司内部达成理解和获得支持，因为只有员工“相信”并愿意将品牌发展到各个消费者接触点（customer touchpoint），品牌承诺才能得以实现，所以品牌建设要从内部和外部一起开展。

为何如此艰难？

为什么如此具有说服力的观点却很难被接受？为什么即便接受也很难实施？原因有三：

第一，短期经济利益难以抗拒。管理者对某种措施的衡量一定程度上依赖于一个方案和计划能否产生即时效应，同时，金融原理似乎“证明”商业的作用就是让股票收益最大化，现实情况也是股票收益对短期收益的变化更为敏感。所以，与有效提高短期经济利益相比，可供选择的其他方案显得不够实用和可靠。这样一来，管理者自然而然就愿意通过金融投资的短期效益获得晋升机会。

第二，建设品牌资产异常艰难。首先要确保品牌愿景正确，然后再找准突破方式来发展品牌，这真是一个从艰难到甚至不可能的过程，尤其是面对短期经济收益不变或下滑的情况时，如果要花三到五年的时间来建设品牌，很难让管理者相信此乃明智之举，更不用说制订一个着眼长期利益的新方案。所以，即便是那些认同这一观点的公司也很难将其付诸实践。

第三，一些公司在人力资源、企业流程或企业文化上不具备营销能力，因此在接受“品牌即资产”的观念上相当缓慢，这在发展B2B或高科技业务的企业中尤为明显。此外，在一些国家——比如中国的公司中也很突出，因为这些企业的运营受政府保护，它们更关注生产与销售而非品牌，在此环境中成长起来的管理者很难认识到品牌资产的战略价值，也很难按此方向进行资源分配。

小结

品牌资产的重要性怎么强调也不为过。在营销历史中，有几个观念真正改变了营销实践。必须提到的有大众营销、