推荐一： 本为普通员工定制的领导力课程。不是主管就只能被动接受现状？不是主管就只能对团队的低效视而不见，或者牢骚满腹？错！只知道发号施令是最平庸的领导方式，用影响力法则影响团队成员才是最有效的。本书通过三大策略、五大步骤，帮助你实现对团队的侧面领导，主动把握自己的职场生涯。

推荐二：只懂自己带人可以维持团队绩效，让每个员工都懂得带人才能成倍提升团队执行力！就算是神一样的管理者，也带不好猪一样的员工。培养员工的横向领导意识，促使员工主动参与团队建设，才能把整个团队拧成一股绳，爆发惊人的战斗力。

推荐三：联合国发展署主导编写，罗伯特•西奥迪尼、查理• 芒格、史蒂芬•柯维 激赏推荐！大至一个国家，小至一个公司，领导者最为头痛的一个问题就是团队沟通不畅、效率不彰，有鉴于此，联合国发展署委托本书作者详细阐释“横向领导力”原理，提高团队成员工作积极性。本书为团队沟通过程中可能遇到的问题提供了大量的管理工具和解决方案，还通过大量的案例予以讲解。只要跟着做，不是主管的你也能带好团队！

名人推荐

要想改善我们与别人共同工作的方式，我们既要改变别人的习惯，也要改变我们自己的习惯。本书告诉我们如何在微权力情形下完成艰巨任务。

——罗件特·西奥迪尼超级畅 销书《影响力》作者

对于胸怀大志、希望为世界做出更多贡献的人来说，这是一本不可错过的好书。

——查理·芒格投资大师、股神巴菲特最为倚重的睿智合伙人

我们常常在研讨班上听到这样的抱怨：‘讲得不错，但不适合我。’有了这本颇有技术含量的实用书籍，上述问题得到了完美的解决。这本书思路清晰，中间穿插了许多事例，提供了许多实用工具。不管你是否具有领导权威，这本书都能帮助你把大家组织起来，实现成功而持久的合作。

——史蒂芬·柯维博士《高效能人士的七个习惯》作者

谈判大师罗杰·费希尔的又一力作。本书是一本关于如何说服、影响他人的清晰、有效、实用的指导教材。对于无数管理人员、专业人员以及积极进取的工作人员来说，这本书将成为他们的良师

——罗莎贝斯·莫斯·坎特管理大 师、哈佛商学院教授

媒体推荐

“要想改善我们与别人共同工作的方式，我们既要改变别人的习惯，也要改变我们自己的习惯。本书告诉我们如何在微权力情形下完成艰巨任务。”

——罗伯特·西奥迪尼，超级销书《影响力》作者

“对于胸怀大志、希望为世界做出更多贡献的人来说，这是一本不可错过的好书。”

——查理·芒格，投资大师、股神巴菲特最为倚重的睿智合伙人

“我们常常在研讨班上听到这样的抱怨：‘讲得不错，但不适合我。’有了这本颇有技术含量的实用书籍，上述问题得到了完美的解决。这本书思路清晰，中间穿插了许多事例，提供了许多实用工具。不管你是否具有领导权威，这本书都能帮助你把大家组织起来，实现成功而持久的合作。”

——史蒂芬·柯维博士，《高效能人士的七个习惯》作者

“谈判大师罗杰·费希尔的又一力作。本书是一本关于如何说服、影响他人的清晰、有效、实用的指导教材。对于无数管理人员、专业人员以及积极进取的工作人员来说，这本书将成为他们的良师益友。”

——罗莎贝斯·莫斯·坎特，管理大师、哈佛商学院教授

作者简介

罗杰•费希尔,哈佛大学教授，“哈佛谈判项目”主任，同时供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团，为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务。曾出版全球畅销书《沟通力》、《谈判力》。

目录

引言：任何人都是潜在的领导者

第一部分：真正的领导者，不需要职位

合作很难？你还没找到方法！

横向领导：怎样巧妙地影响他人

第二部分 做对5步，团队就是你的了

目标整理术：把团队拧成一股绳

思考整理术：迅速找到解决问题的方法

计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美

激励管理术：让团队成员保持专注

反馈的艺术：不断提升团队工作效率

第三部分 做更好的领导者

五项技能的综合运用

假如你是领导，你还能做什么

敢于站出来的人就是领导者

致谢

出版后记

序言

任何人都是潜在的领导者

如果你曾经以缺乏组织的方式与他人共同工作并且遇到了问题，感到非常沮丧，那么本书就是为你而写的。你很可能经历过下面的情形：

乔：我一直在考虑这项工作，我非常清楚应该如何去做。

萨莉：等一下。首先我想知道为什么我们要做这项工作。

乔：很明显，老板对目前的局面很不满。

查理 ：这个理由很充分。不过在开始之前，我想先制订一份时间表。

比尔：好的。这项工作的截止日期是哪一天？

克里斯蒂娜：在研究这个问题之前，我想问问这项工作有人负责吗？

比尔：你的意思是你想成为负责人。

克里斯蒂娜：不是的。我只是问是否有人负责，如果没有的话，是不是应该先找一个负责人。

乔：我不知道你们的情况怎么样，不过我不可能把所有的时间花在这项工作上。我还有许多别的事情要做。

萨莉：我现在还不知道我们要做的是什么。

按照上面这种趋势发展下去，你可能取得一定的进展，也可能是虚掷光阴。几乎每个人在下班时都会抱怨，他们浪费了许多时间，却没有取得什么成果。这种局面你很可能经历过不计其数，这并不能说明你的表现不好。事实上，我们每个人都经历过这样的局面。

考虑前面的例子。这个团队需要什么呢？通常的回答是“领导”。“他们当中没有负责人，所以不怪他们的工作不到位。”根据我们的经验，有权威的领导可以做许多事情，但默契无间的合作绝不是命令出来的。

本书的写作目的就是帮助你与他人合作完成艰巨的工作任务。它所着眼的并不是有权威的领导能做什么，而是你能做什么；不是所有可能实现的目标，而是良好合作的目标——你与他人同舟共济时取得良好结果的目标。要想让你的同事朝着正确的方向前进，你首先必须清楚应该朝哪个方向前进。

讲一个比较经典的故事。铁路公司有一辆崭新的柴油机车出了故障，不管工程师怎么做，都无法让机车启动。他们请来了一位专家。专家对情况进行了研究，然后用锤子轻轻敲了机车一下，列车就启动了。专家开出了一千美元的账单。铁路公司要求他对账单作出解释，专家的回复是：

→ 用锤子敲打机车：10美元

→ 知道敲打部位：990美元

帮助团队实现良好的合作与此类似。你最后所采取的行动只是整个解决过程的一小部分。

不管你是不是领导，我们都建议你把自己想象成一个潜在领导者。在实践中，你会发现，通过使用我们所说的“横向领导”能力，你完全可以让局面朝着更好的方向发展。

本书的目标就是让你有能力与你的同事实现高质量的合作，取得高质量的结果。你无须拥有高于同事的权力，只需要使用横向领导方法就可以如鱼得水。横向领导方法包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些“参与式”领导方法。通过这些方法，你作为团队的普通一员，也能使用提问、作答、行动的方式促使他人更好地共同工作。

以意图改善乐队演奏效果的爵士乐手为例，形象地说明以上三个步骤。首先，这个乐手需要培养自己的独奏技能。接着，他需要理解优秀的爵士乐合奏应当具有的特点——和声、对位以及哪种伴奏对主旋律的衬托效果更好。搞定这一切，他才能采取行动，领导乐队成员改善乐队的演奏效果。

我们相信，任何企业、组织、委员会或其他团体中的人读了本书以后，都可以改善团队共同工作的方式，取得理想的结果。

后记

“团队效率低，业绩差，我又能怎么办呢？我又不是领导！”很多人背负沉重的打工者心态，如果上级管理不力，就只能随波逐流，任由职业生涯在充满负能量的状态下不断消耗，最后一事无成，也只会将自己的平庸归咎于管理者的无能，而不会从自己的身上找原因。

没有职权就无法领导，这是职场最大的误区。如何打破这一误区，使团队的每一位成员都能主动作出积极贡献，成了每一个公司、老板的心病。本书作者罗杰·费希尔为谈判、沟通领域的知名权威，为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务，其所著的《谈判力》、《沟通力》皆为该领域的经典著作，在国内出版后一时洛阳纸贵。受联合国开发计划署所托，罗杰·费希尔在哈佛大学谈判项目、哈佛大学肯尼迪政府学院的全力支持下开展针对性的研究，提出“横向领导”概念。每个人都是潜在的领导者，普通职员只需通过本书提供的几个方法就可以从“侧面”领导团队，完全可以使局面朝着更好的方向发展。

本书针对“横向领导”过程中有可能遇到的问题，从沟通、谈判以及心理等多个方面进行细致的分析，提出的很多真知灼见，足以让你茅塞顿开、恍然大悟。“横向领导”并不难，只需通过本书提供的三个步骤、五个策略即可轻松搞定。

本书也得到超级畅销书《影响力》作者罗伯特·西奥迪尼、《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维、股神巴菲特最为倚重的睿智合伙人查理·芒格、管理大师罗莎贝斯·莫斯·坎特的一致推荐。

须知真正的领导者并不需要授权，“带人”也不是只有领导者才能做的事。后浪出版公司已出版《带人的技术》、《交办的技术》等相关系列图书，给管理者提供可资借鉴的“带人”方法。本书另辟蹊径，重点为没有职权的你提供“带人的技术”。有志于在职场打开一片天地的你，何妨从起步阶段就提升自己的格局呢？

服务热线：133—6631—2326 188—1142—1266

读者信箱：reader@hinabook.com

启浪出版公司

2015年8月

文摘

01 合作很难？你还没找到方法！

不管你是企业主管、团队成员、服务人员、咨询人员，还是政府官员，都无法完全依靠个人力量实现所有的目标。你无时无刻不在依靠下属、同事、上级、供应商、客户的帮助，就连才华横溢的诗人也需要同编辑和出版商打交道。除非你是一个隐士，否则光靠你一个人的力量是做不成什么事的。因此，你必须与他人合作。

可是，与人合作是非常困难的。流水线上的机器人可以精准地相互配合，完成工作，人类却做不到这一点。每个人都有自己的思想，而且与机器人不同，难免受情绪左右，有时快乐，有时愤怒，有时自信爆棚，有时忧心忡忡，有时与人为善，有时却又心生嫉妒。此外，我们每个人还会对情形公正与否作出迥异的判断。因此，当许多人共同工作时，往往会问题连连。

两个常见的问题

合作不佳

大部分人在与他人合作时都会感到非常沮丧，因为他们往往付出极大的精力却收效甚微。合作是不同方法与思想的某种结合。每个人在工作时都需要用到经验、直觉与习惯，但这些因素却因人而异，这当然是一种巨大的资源，可以提供多元的思想和方法，不过这种差异也是一种负担，它往往会降低我们共同工作的效率。

当人们共同工作时，时间往往在摩擦中白白消耗：分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断。每个人都参加过长达数小时但结果欠奉的会议。有时我们构建团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作所用的时间。与他人共同完成某项工作给人带来的挫败感实在是太大了，大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人组成团队，共同完成某项工作。

没有人能让局面有所好转

当你停下来，审视自己正在进行的工作时，可能会非常失望。你会发现你自己对团队也没有起到任何帮助作用。在大部分情况下，即使你想帮忙，也不知道如何着手。如果你缄默不语，情况根本不会有所改观；即使你告诉大家应该配合起来，情况照样原地踏步；你清醒指出整个团队已经浪费了大量时间，情况还是依然故我。当你强烈地表达出自己的挫败感时，你自己也成了问题的一部分。

你非常聪明，知道人们共同工作时常常会浪费大量的时间、精力和感情。与你共同工作的人也对此心知肚明。如果你不能让合作变得更加有效，你的团队成员同样也做不到这一点。这是怎么回事呢？本书将解释这种现象产生的原因及其应对策略。

肇因：我们对工作的理解还不够

人们无法使团队合作得到改善的原因至少有三个。一个人要想改善团队的表现，首先必须解决这三个问题。

个人技能有限

我们大部分人并不是效率方面的专家，即使在独立工作时也是如此，这一点我们的同事也都清楚。如果我们在独立工作这种最简单的情形中尚且缺乏工作能力，那么我们怎么可能在与他人合作这种更加复杂的情况下作出贡献呢？

我们都知道，有时我们的工作效率不是很高。也许你是那种一根筋、寻找一个目标地点时开车来回转上好几圈也不会停下来问路的人；也许你的支票簿经常透支；你在工作上很可能也做不到驾轻就熟；你是不是经常从事某个项目时焦头烂额，却无从下手？

最重要的是，人们经常会反复犯类似的错误。艾伦家有一个朋友在当地一家酒吧工作。有一次，他在模仿一位有名的流行歌星时，把胳膊举到空中，结果击穿了石膏做的低矮的天花板。几天以后，还是在这家酒吧，一名顾客问他怎么受的伤，结果他在解释时又模仿了流行歌星的动作，再次用拳头击穿了天花板！他第一次犯错误后就应该长点